Файл: «Организационная культура и ее роль в современных организациях».pdf

– игнорируется культура, сильно препятствующая эффективному выполнению выбранной организацией стратегии;

– система управления подстраивается под существующую организационную культуру;

– организационная культура изменяется в соответствии с выбранной стратегией организации;

– стратегия организации` подстраивается под существующую организационную культуру.

Что же еще влияет на организационную культуру? Зная переменные влияния, мы можем подстраиваться под нее и управлять ею.

Изучив опыт руководства, Оучи` свою эффективного руководства – организационной 2 (в мак-грегоровским X и V, о будет ниже). руководства, по этой можно если:

– имеется наем

– пﺍрименяется пﺍринятие

– имеет гﺍрупповая персонала;

– идет пﺍродвижение

– осﺍуществляется контроль;

– реализуется специализиﺍрованная

– осﺍуществляется забота о работнике.

Оучи` ответил и на о слияния культуﺍр, что амеﺍриканские организации постепенно к руководству культуﺍре) типа 2, у

– пﺍродвижение (вместо

– специализиﺍрованную (вместо ной);

– контроль` формального);

– пﺍринятие (вместо

– заботﺍу о работнике фоﺍрмального взаимоотношения).

Дﺍругую теоﺍрию эﺍффективного оﺍрганизационного руководства пﺍредложили Т. Питеﺍре, Р. Уотеﺍрман, Р. Паскаль и Э. ` Атос. Назвали они ее «Теоﺍрией 7-5» [32, с. 38].

Сﺍуть ее заключается в том, что эﺍффективная оﺍрганизация фоﺍрмируется на базе семи взаимосвязанных составляющих (все они начинаются с английской бﺍуквы «3»), изменение каждой из котоﺍрых тﺍребует соответствﺍующего изменения остальных шести. Эти составляющие следﺍующие: стﺍратегия руководства, стﺍруктура оﺍрганизации, пﺍроцессы оﺍрганизации, штат, стиль руководства, квалиﺍфикация пеﺍрсонала, разделенные ценности. Цель – гаﺍрмонизация этих семи составляющих междﺍу собой.

1.3 Зарубежный опыт формирования и использования организационной культуры

Чтобы руководить, знать функционирования процесса, всю факторов, его а средства на эти Следовательно, говорить об механизме системы персоналом и об различных воздействия на т.е. об технологии с

Японские – `это не хозяйственные но и в мере организации. организация собственную философию, упор в делается на понятия, как гармония, вклад в жизни Основные определяющие организации в – ее статус, доля членство на и философия. Эти являются существенными, чем цена или прибыльности. организации ее к финансовым возможности трудовых с потенциалом [38, с. 62].

От организации, на работает в мере его в В` сознании жизнь личной, выживание и работника от и организации, на он В этих работник себя со` организацией и разделить ее

Организационные японской

– на

– внедрение

– не к функциям, а к их

Японский руководства на а не на работников. не себя из подчиненных, его не работой, ` выполняют а взаимодействию оказывать им поддержку и формировать взаимоотношения. Как в организациях нет должностных а о подразделениях общий Работник, на получает лишь о информирующую о том, что с числа он в отдел на тарифный без конкретных сферы или работы. в работник трудовыми и межличностных в при коллег по и руководителя. рабочего `и помещений способствует труду. из управленческих между и организациями разный их ориентации. организации больше своему развитию.

Система пожизненного найма или, еще одно ее` название – долгосрочная гарантия занятости, широко распространена в Японии. По оценкам экспертов ею охвачено около 35% занятых, но в крупных организациях – до 50% и выше. Система предполагает наем работника сразу же после окончания им учебного заведения и неформальное, т.е. юридически неоформленное, сохранение за ним места в организации вплоть до обязательного ухода на пенсию. При благоприятном для организации положение дел на рынке «пенсионный потолок» может быть повышен, но работники пенсионного возраста будут переведены на более низкие оклады. Согласно психологии пожизненного найма работник не перебегает из одной организации в другую. Организация заботится о нем в течение всей его жизни и не может легко прервать союз с работником. Если же сам `работник покидает организацию или подвергается увольнению, это серьезно сказывается на его дальнейшей карьере [3, с. 59].

Японские организации тщательно отбирают и комплектуют свои трудовые ресурсы, и у руководителей много времени уходит на неформальную оценку работы подчиненного. Обычно работник в японской организации получает новое назначение через два-три года и знает, что качество исполнения им своих обязанностей определит характер его очередного назначения.

Важную роль в управлении трудовыми ресурсами в Японии играют компанейские профсоюзы, которые создаются на базе организации и объединяют постоянных работников. В них `входят как «белые», так и «синие воротнички», руководители избираются исключительно из своей среды. Постоянный работник остается членом профсоюза и защищается им в течение всего срока работы в организации. По этой причине японские профсоюзы часто называют «вторым отделом кадров», службой управления трудовыми ресурсами организации. Коллективные переговоры становятся не переговорами между руководящим аппаратом и профсоюзом, но координацией или консультацией по поводу принятия решений между двумя отделами кадров одной организации.

Существенным аспектом формирования трудовых ресурсов организации является практика внутрифирменного профессионального обучения. Каждая организация готовит трудовые ресурсы `для себя, и стремится, чтобы ее работник не был узким специалистом, работающим в любой организации, но разносторонне и многофункционально отвечал бы именно ее целям и задачам.

Процесс в организациях функционален еще и что сама производственного и руководства в организациях характер подряда с «распыленной » за работу.

Среди особенностей работы, и активное работников в своих организаций, также действующие совместных в менеджеры и регулярно информацией о делах и Они на 70% `крупных организаций и важную роль в быстрой и перестройке организаций при роботов и техники.

Дополнительным мобилизации трудовых ресурсов и то, что организации на по У. «целостную » о работниках. часть их на ЧР в расходов на нужды строительство, обслуживание и досуга). Эта японских организаций на привязанности ее на их и интеграцию. устраиваются церемонии зачисления в организации Программа принятых на в организацию `рассчитана на лет и не широкую подготовку, но изучение целей, деятельности организации. организации методы тренинга. С укрепления солидарности работников поселить на в организации.

Характерной чертой японского руководства является применение бюрократической системы. Ее особенности, касающиеся уважения самого статуса руководителя, коллективизма, рационализации, обезличенности` и справедливости, хорошо соответствуют традиционным культурным особенностям дальневосточного региона.

Основные черты управления трудом на японских организациях следующие:

– гибкость распределения работ и ротация работников;

– мобильность и долгосﺍрочность обﺍучения тﺍрудовых ресурсов;

– использование механизмов, заинтеﺍресовывающих работников в результатах их тﺍруда;

– гибкая оﺍрганизация системы матеﺍриального стимулирования;

– жесткая дисциплина на рабочем месте;

– оﺍриентация на развитие тﺍрудовых ресурсов.

Эти особенности связаны с пﺍринципом долгосﺍрочного найма, подкﺍрепляются взаимным довеﺍрием работников и администﺍрации, а также их стﺍремлением к поддеﺍржанию гаﺍрмоничных отношений.

Важной составляющей механизма управления трудовыми ресурсами в японских организациях является разветвленная система социального развития. Это хорошо иллюстрирует пример организации «Тойота` дзидося», система социального развития которой в качестве исходных параметров имеет:

– возрастной уровень работников от 18 до 75 лет;

– жизненный цикл работника с учетом семейной жизни: холост или не замужем – женитьба – строительство семьи – зрелость – подготовка к пожилому возрасту – наслаждение жизнью в старости;

– доминирующие интересы на разных этапах: досуг и саморазвитие – женитьба и рождение детей – строительство дома – воспитание и обучение детей – подготовка к старости` – женитьба детей;

Принятая в Японии практика не приветствует резкие различия в скорости продвижения по службе в молодом возрасте. Различия начинаются с уровня руководителя отдела. Преимущество этой системы в том, что она дает возможность даже совершившему ошибку рассчитывать на успешное продвижение. А поскольку у нас много способных работников, есть и время выбрать наиболее достойных.

Таким образом, организационная культура формируется под влиянием множества различных` факторов, что следует учитывать в управлении персоналом.

После изучения теоретического материала об организационной культуре целесообразно перейти к практическому анализу данного аспекта в конкретной организации. Во второй главе данной дипломной работы проанализируем организационную культуру в Филиале «Мостостроительное управление №2» ОАО «Мостострой».

ГЛАВА 2 ОЦЕНКА ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ В ФИЛИАЛЕ «МОТОСТРОИТЕЛЬНОЕ УПРАВЛЕНИЕ №2» ОАО «МОСТОСТРОЙ»

2.1 Организационно-экономическая характеристика деятельности Филиала «Мостостроительное управление №2» ОАО «Мостострой»

Мостостроительное управление №2, ф-л РУП «Мостострой», государственное предприятие, основанное в 1960 году. Организация является филиалом РУП «Мостострой», которое было основано в октябре 1973 года и насчитывает более 40 лет опыта в реализации дорожного строительства.

В настоящее время в филиале работает свыше 200 работников.

Филиал «Мостостроительное управление №2» ОАО «Мостострой» выполняет следующие виды работ:

– реконструкция и капитальный ремонт мостов, путепроводов, эстакад, надземных пешеходных переходов, транспортных развязок;

– забивка свай;

– бурение буровых скважин.

Миссия Филиала «Мостостроительное управление №2» ОАО «Мостострой» аналогична миссии головной организации: создание комфортной и безопасной транспортной инфраструктуры целенаправленно обеспечивая в интересах:

1 Общества – экономически обоснованный уровень качества и комфорта транспортных связей, как основу для экономического развития регионов и улучшения качества жизни граждан; достоверное и актуальное информирование о деятельности организаций холдинга;

2 Партнера – открытое и взаимовыгодное сотрудничество, основанное на профессионализме и компетентности; комплексный подход к транспортному строительству с применением передовых технологий и материалов, отвечающих современным стандартам;

3 Собственника – стабильное и устойчивое функционирование и развитие, эффективную деятельность на внутреннем и внешних рынках;

4 Работника – реализацию права на труд и социальные гарантии, возможности для повышения квалификации, профессионального роста и реализации потребностей в признании результатов деятельности.

Стратегические цели Филиале «Мостостроительное управление №2» ОАО «Мостострой»:

– обеспечение прибыльности деятельности и улучшение финансово-экономического положения организаций – участников, а также повышение материального благополучия и социальной защищенности работников;

– внедрение эффективных методов управления, повышение производительности труда за счет централизации управления и ликвидации дублирующих функций, оптимизация дочерних организаций;

– повышение конкурентоспособности дочерних организаций, как на внутреннем, так и на внешнем рынке, обеспечение участия в международных конкурсах;

– проведение последовательной инвестиционной политики, акцентируя внимание на наиболее востребованных направлениях деятельности холдинга;

– концентрация ресурсов вокруг единой стратегии развития холдинга «Белавтодор».

Организационную структуру организации в совокупности с его производственной структурой формирует общая структура организации. Структура аппарата управления Филиала «Мостостроительное управление №2» ОАО «Мостострой» приведена на рисунке 2.1.