Файл: Корпоративная культура в организации.pdf

1.2 Составляющие и виды корпоративной культуры

Исходя из теории стратегического управления, потенциал организации и стратегические возможности определяются ее архитектоникой и качеством персонала [5, с. 34]. Корпоративная культура, наряду с другими элементами (технология, оборудование, коммуникации, уровень организации производства и т.п.), является составляющей архитектоники предприятия, определяя структуру власти, распределение должностных функций и полномочий, внутренние коммуникации и процедуры, а также нормы и ценности, которые лежат в основе организационного поведения. Качество персонала тоже напрямую зависит от существующей на фирме корпоративной культуры, так как особенности найма персонала связаны с типом культуры предприятия [6, с. 12].

В целом эффективную корпоративную культуру отличает следующее [13, c. 141]:

 слаженность, взаимодействие (командный дух);

 удовлетворение работой и гордость за полученные результаты;

 преданность организации и готовность соответствовать ее высоким стандартам;

 высокая требовательность к качеству своего труда;

 готовность к переменам, вызванным требованиями прогресса и конкурентной борьбы, несмотря на трудности, с которыми приходится сталкиваться в ходе работы.

Корпоративная культура, соответственно, обладает большим влиянием на поведение членов организации. Одним из заметных результатов сильной корпоративной культуры является низкая текучесть кадров. Это объясняется единым мнением сотрудников о том, что является целью организации и за что она выступает. Это, в свою очередь, ведет к сплоченности сотрудников, верности и преданности организации, а, следовательно, желание покинуть такую организацию у большинства работников пропадает [8, c. 126].

Корпоративная культура формирует определенный имидж организации, отличающий ее от любой другой. Корпоративную культуру нельзя рассматривать как нечто данное, абсолютное: она постоянно меняется по мере изменения людей и событий в организации

Кроме того, корпоративная культура развивается во времени подобно национальным или этническим культурам и таким же образом вырабатывает свои ценности и поведенческие нормы. Определенные модели поведения в одних организациях поддерживаются, в других — отвергаются. Некоторые организации создают «открытую» культуру, в которой считается правильным все подвергать сомнению и выдвигать новые оригинальные идеи. В других — новизна не поддерживается и общение сведено к минимуму. Одним руководителям удобней работать в организации с «закрытой» культурой: человек приходит на работу, выполняет свое индивидуальное задание и возвращается домой к своей личной жизни, ничем не связанной с работой. Кому-то же необходима организация семейного типа, в которой личная жизнь и работа тесно взаимосвязаны [1, с. 115].

Существует много подходов к анализу содержательной стороны той или иной корпоративной культуры. Ф. Харрис и Р. Моран предложили выделить десять содержательных характеристик, свойственных любой корпоративной культуре [8, c. 117]:

– Осознание себя и своего места в организации (в одних культурах ценится сдержанность и сокрытие работником своих внутренних настроений и проблем, в других — поощряется открытость, эмоциональная поддержка и внешнее проявление своих переживаний; в одних случаях творчество проявляется через сотрудничество, а в других — через индивидуализм);

– Коммуникационная система и язык общения (использование устной, письменной, невербальной коммуникации, «телефонного права» и открытости коммуникации варьируется от организации к организации; профессиональный жаргон, аббревиатуры, язык жестов специфичен для организаций различной отраслевой, функциональной и территориальной принадлежности организаций);

– Внешний вид, одежда и представление себя на работе (разнообразие униформ, деловых стилей, нормы использования косметики, духов, дезодорантов и т. п.), свидетельствующие о существовании множества микрокультур;

– Привычки и традиции, связанные с приемом и ассортиментом пищи: как организовано питание работников в организации, включая наличие или отсутствие столовых и буфетов; участие организации в оплате расходов на питания; периодичность и продолжительность питания; совместно или раздельное питание работников с разным организационным статусом и т. п.;

– Осознание времени, отношение к нему и его использование: восприятие времени как важнейшего ресурса или пустая трата времени, соблюдение или постоянное нарушение временных параметров корпоративной деятельности;

– Взаимоотношения между людьми: влияние на межличностные отношения таких характеристик как возраст, пол, национальность, статус, объем власти, образованность, опыт, знания. Соблюдение формальных требований этикета или протокола; степень формализации отношений, получаемой поддержки, принятые формы разрешения конфликтов;

– Ценности и нормы первые представляют собой совокупности представлений о том, что хорошо, а что — плохо; вторые — набор предположений и ожиданий в отношении определенного типа поведения;

– Мировоззрение: вера или отсутствие веры в справедливость, успех, свои силы, руководство; отношение к взаимопомощи, к этичному или недостойному поведению, убежденность в наказуемости зла и торжестве добра и т. п.;

– Развитие и самореализация работника: бездумное или осознанное выполнение работы; опора на интеллект или силу; свободная или ограниченная циркуляция информации в организации; признание или отказ от рациональности сознания и поведения людей; творческая обстановка или жесткая рутина; признание ограниченности человека или акцент на его потенции к росту;

– Трудовая этика и мотивирование: отношение к работе как ценности или повинности; ответственность или безразличие к результатам своего труда; отношение к своему рабочему месту. Качественные характеристики трудовой деятельности (quality of working life); достойные и вредные привычки на работе; справедливая связь между вкладом работника и его вознаграждением; планирование профессиональной карьеры работника в организации [22, с. 115].

Влияние ценностей и норм корпоративной культуры будет тем сильнее, чем больше совпадают ценности и мотиваторы новых сотрудников с характерными для организации в целом. Еще один фактор: чем больше совпадений в ожиданиях, а также в картах мотиваторов работников одной компании, тем сильнее и эффективнее стимулирующее воздействие корпоративной культуры и группы [8, c. 195].

В научной литературе существует огромное множество типологий по корпоративной культуре. Наиболее известную типологию создал К. Ханди, в его работе выделяются четыре типа[6, c. 214]:

– ролевая культура;

– культура, ориентированная на власть и силу;

– культура, ориентированная на деятельность;

– культура индивидуальности.

Ролевая культура является наиболее известной и традиционна в России. Ее ключевое отличие состоит в том, что у всех сотрудников организации имеются ясные роли, составляющие которых могут входить в должностные инструкции. Ролевая культура является наиболее эффективной в условиях определенности. Роль определяет уровень полномочий, место в корпоративной лестнице и так же предполагает соответствующее поведение данной роли, оценка при ее выполнении и социальные последствия [6, c. 216].

При ролевой культуре сотрудник оценивается за способность точно и четко выполнять описание роли, профессионализм. Главной задачей руководителя является организация того, чтобы все сотрудники старались придерживаться процедур и правил, а так же контроль над выполнением должностных инструкций. Организации, в которых присутствует ролевая культура, положительно относятся к инновациям, принесенных из внешней среды. При замене ролей, введении новых правил, усовершенствовании способов, мотивирующих персонал на выполнении новых задач, таким образом, измеряется время реагирования [6, c. 216].

Главным достоинством ролевой культуры можно назвать то, что организация имеет крепкую, направленную на традиции стабильную компанию с большой степенью управляемости. К недостаткам же ролевой культуры можно отнести, медленную скорость реакции при изменениях, а так же компания несет некоторые трудности при разработке и внедрении собственных инноваций [6, c. 217].

Культура «ордена» – так называют культуру, которая ориентирована на власть. Организация при такой культуре описывается как команда заинтересованных в одном и том же лиц, а руководитель является главным в компании. Руководитель является неформальным авторитетом, а так же обладает формальной властью, которую реализует в полной мере. Компания нацелена на ценности руководителя, на представления и ожидания. В компаниях с таким видом культуры при планировании не учитываются другие альтернативы для разрешения проблем; таким образом, становится выше риск для ошибки. Движение по карьерной лестнице сотрудника определяется способностью идти по главной линии руководителя [9, c. 138].

Компании с таким типом культуры ставят основной целью рост и развитие, в них искусственно создаётся ощущение присутствия власти, различных уровней иерархии и управляемость. В отличии от компании с ролевой культурой, должностные инструкции есть, но они не приводятся в исполнение. Идеи и намерения руководителя составляют ежедневную деятельность, он может также перераспределять обязанности и задачи, но это не вызывает конфликтов, потому что авторитет руководителя очень высок [25, с. 23].

В компаниях, которые ориентированы на власть и силу, на руководителя накладывается большая ответственность, большое количество решений принимается им, но его возможности ограничены. Главной особенностью культуры «ордена» является доверие, именно его нужно ценить и удерживать. Отличительной особенностью данного типа компаний является также неустойчивость при замене первого руководителя. Можно сделать вывод, что компания с подобной культурой ориентирована на успех, который можно достичь стремительно, достаточно управляема и реактивна. За счет того, что власть очень концентрирована, принятие решений происходит очень просто и реализуется без проблем. К недостаткам этой культуры можно отнести [1, c. 42]:

– высокий уровень загрузки руководителя, потому что компания опирается на его личный ресурс;

– из-за большого количества единомышленников, велик шанс совершения серьезных ошибок;

– из-за частых и быстрых перемен в компании, достаточно велика усталость сотрудников;

– при замене руководителя наблюдается неустойчивость [10, с.240].

Командная культура или культура, ориентированная на деятельность, не имеет четкой иерархии. Главная работа в компании осуществляется с помощью командного метода, когда для решения проблемы собирается группа лиц, которые в этом заинтересованы. Руководителем в данном случае является тот, кто возложил на себя ответственность за решение и результат задачи. Главную ценность для компании составляет умение работать в группе и возлагать на себя ответственность за решение и результат проблем [10, с. 237].

Руководители таких компаний достаточно часто ощущают себя угнетенными, так как их роль как руководителей слаба и несопоставима со «стандартным» представлением о роли руководителя. Эта культура является первой, в которой объект управления не человек, а команда. Для наблюдателей извне культура может показаться медленной и запутанной, так как не всегда ясно, на кого возложена ответственность, лица которые принимают решения, меняются часто, и не понятно кто за что отвечает, из-за частой смены решаемых задач [10, с.240].

К недостаткам данной культуры можно отнести [9, c. 119]:

– управляемость в организации имеет очень низкий уровень;

– очень высокие квалификационные требования к руководителю по руководству и мотивации команд;

– возникновение трудностей связанных с обменом информации между группами;

– действия нужно производить быстро, так как много времени уходит на обслуживание;

– коммуникативные требования имеют высокий уровень для компетентности сотрудников

Ресурсы небольших групп, являются ресурсами, на которых основывается культура [5, с. 65].

«Звездная» культура или культура индивидуальности базируется на личных достижениях, успехе, компетентности, профессионализме. Такому типу культуры характерны большое разделение в уровнях личных профессиональных достижений, а также отсутствует стабильность формальных и неформальных коммуникаций. В приоритете осознанное и неосознанное, разделяется то, что профессионал имеет право действовать один, независимо.

Профессионалу разрешено решение задач независимо от руководства, но в критических ситуациях оно может вмешаться, при возникновении негативных сигналов. Как угроза независимости сотрудника, может считаться появление на рабочем месте коллеги, либо постороннего лица. Повышение профессиональных компетенций – главная задача руководителя при главенствовании данной культуры. К недостаткам данной культуры можно отнести, слабую реакцию на изменения внешних обстоятельств [5, с. 80].