Файл: Человеческий фактор в управлении организацией (ООО «Штрих»).pdf

Применение модульной системы обучения позволит, особенно в перспективе, при ускорении технических и структурных изменений в экономике, более гибко реагировать на потребности предприятий в квалифицированных рабочих кадрах.

Речь должна идти не о единственном акте подготовки рабочих кадров по профессиям, необходимым для регионов, а о внедрении модульной методологии на правах юридически оформленного непрерывного метода обучения рабочих кадров.

Руководству ООО «Штрих»следует обратить внимание на внедрение модульных программ обучения.

Далее представим рекомендации по совершенствованию стимулирования персонала.

В качестве совершенствования кадровой политики ООО «Штрих»рекомендуются следующие мероприятия:

1) ввести рейтинговую систему оплаты труда для административно–управленческого персонала компании;

2) внедрить модульную систему повышения квалификации персонала компании.

Рейтинговая система оплаты труда (рейтинг — оценка данного лица относительно других лиц) представляет одну из рыночных моделей оплаты труда, которая разработана с учетом практики японских предпринимателей. Она учитывает не только трудовой вклад работника в доход коллектива, но и его индивидуальные характеристики. В таблице 12 представлены нормативные значения коэффициента К, разработанные для руководителей (менеджеров) и специалистов предприятия.

Таблица 12

Коэффициент (рейтинг), характеризующий общеобразовательный уровень руководителей и специалистов предприятия в зависимости от образования

Нормативное значение коэффициента	Значение коэффициента
Профильное высшее образование	5
Непрофильное высшее образование	4
Профильное среднетехническое образование	3
Непрофильное среднетехническое образование	2,5
За каждую переподготовку, прошедшую руководителем и специалистом за последние пять лет	2

Таблица 13

Показатели стажа

Нормативное значение коэффициента	Значение коэффициента
За каждый год работы на предприятии на других должностях	0,1
За каждый год работы на предприятии в занимаемой должности	0,3

---

Отбор признаков оцениваемых деловых качеств в агентстве предлагается производить на основе требований Квалификационного справочника должностей руководителей, специалистов и служащих с учетом особенностей конкретного рабочего места.

Каждый выявленный признак имеет четыре уровня проявления, оценивается членами аттестационной комиссии предприятия в баллах: низкий — 1; средний — 2; выше среднего — 3; высокий — 4.

Оценка по каждому из отобранных признаков устанавливается каждым экспертом и заносится в регистрационную форму, приведенную в виде таблицы 14.

Таблица 14

Регистрационная форма балльных оценок признаков, определяющих деловые качества персонала

Признаки деловых качеств	Значимость признака	Балльная оценка признаков с учетом значимости
		1	2	3	4
1	2	3	4	5	6
Компетентность	0.33	0.33	0.66	0.99	1.32
Способность четко организовать и планировать свой труд	0.07	0.07	0.14	0.21	0.28
Сознание ответственности за выполняемую работу	0.25	0.25	0.5	0.75	1
Самостоятельность и инициатива	0.14	0.14	0.28	0.42	0.56
Способность осваивать новые вопросы и использовать новые методы	0.08	0.08	0.16	0.24	0.32
Работоспособность	0.08	0.08	0.16	0.24	0.32

Продолжение таблицы 14

1	2	3	4	5	6
Способность поддерживать контакты с другими работниками	0.05	0.05	0.1	0.15	0.2
ИТОГО	1

---

На основании данной методики усреднение оценок может производиться как на стадии выставления баллов, так и после расчета оценки совокупности деловых качеств. В ООО «Штрих»в первом случае необходимо рассчитывать среднюю арифметическую балла по каждому признаку, во втором — среднюю арифметическую оценок совокупности деловых качеств.

Оценка всей совокупности деловых качеств производится путем суммирования оценок признаков, умноженных на их удельную значимость, и может быть выражена формулой:

li = Sаij * хin (1)

где i — порядковый номер любого признака деловых качеств;

n — число признаков;

аij — j-й уровень i-го признака у аттестуемого работника (в баллах);

хi — удельная значимость i-го признака в общей оценке деловых качеств (в долях единицы).

Рассмотрим оценку деловых качеств отдельных категорий персонала:

1) директор L = 1.32 + 0.21 + 1 + 0.42 + 0.24 + 0.32 + 0.2 = 3.71 балла

2) старший менеджер L = 0.99 + 0.21 + 1 + 0.42 + 0.24 + 0.32 + 0.2 = 3.38 балла

3) начальник цеха L = 1.32 + 0.21 + 1 + 0.42 + 0.24 + 0.32 + 0.15 = 3.66 балла

4) старший экономист L = 1.32 + 0.21 + 0.75 + 0.42 + 0.24 + 0.32 + 0.2 = 3.46 балла

5) корректор L = 1.32 + 0.1 + 1 + 0.42 + 0.24 + 0.32 + 0.2 = 3.6 балла.

В соответствии с расчетами уровня деловых характеристик определим рейтинг работников, приняв за лучшее значение уровень директора:

1) директор 3.71 / 3.71 = 1

2) старший менеджер 3.38 / 3.71 = 0.91

3) начальник цеха 3.66 / 3.71 = 0.98

4) старший экономист 3.46 / 3.71 = 0.93

5) корректор 3.6 / 3.71 = 0.97.

В таблице 15 определим рейтинговую оценку по уровню квалификации работников.

Таблица 15

Определение рейтинга по критерию уровня образования

отдельных работников

Должность	Уровень образования	Значение рейтинга	Рейтинг
Директор	Профильное высшее образование	5	1
Старший менеджер	Непрофильное высшее образование	4	4 / 5 = 0.8
Начальник цеха	Профильное среднетехническое образование	3	3 / 5 = 0.6
Старший экономист	Непрофильное высшее образование	4	4 / 5 = 0.8
Корректор	Профильное среднетехническое образование + переподготовка	3 + 2 * 1 = 5	5 / 5 = 1

---

Определим рейтинг по критерию стажа в таблице 16.

Таблица 16

Определение рейтинга по критерию продолжительности стажа отдельных работников

Должность	Продолжительность стажа	Значение рейтинга	Рейтинг
Директор	0.3 * 5	1.5	1
Старший менеджер	0.1 * 4 + 0.3 * 1	0.7	0.47
Начальник цеха	0.1 * 5	0.5	0.33
Старший экономист	0.1 * 1 + 0.3 * 4	1.3	0.87
Корректор	0.1 * 2 + 0.3 * 3	1.1	0.73

Определим в соответствии с проведенными выше расчетами рейтинговую оценку по каждому работнику:

L = L1 + L2 + L3 (2)

где L — уровень рейтинга каждого работника, баллов

L1 — рейтинг по деловым качествам, баллов

L2 — рейтинг по показателю уровня квалификации, баллов

L3 — рейтинг по показателю продолжительности стажа, баллов.

Получим:

1) директор 1 + 1 + 1 = 3

2) старший менеджер 0.91 + 0.8 + 0.47 = 2.18

3) начальник цеха 0.98 + 0.6 + 0.33 = 1.91

4) старший экономист 0.93 + 0.8 + 0.87 = 2.6

5) корректор 0.97 + 1 + 0.73 = 2.7.

Вычислим относительный показатель рейтинга отдельных работников предприятия:

1) директор 3 / 3 = 1

2) старший менеджер 2.18 / 3 = 0.726

3) начальник цеха 1.91 / 3 = 0.636

4) старший экономист 2.6 / 3 = 0.867

5) корректор 2.7 / 3 = 0.9.

Выводы

В третьей главе работы представлены следующие рекомендации, направленные на повышение эффективности кадрового менеджмента на предприятии.

Во-первых, разработана профессиограмма менеджера по продажам, что позволит повысить эффективность процесса приема кадров. Ее использование даст возможность ООО «Штрих» описать кандидатов уже на первой или второй стадии, и тем самым удешевить и упростить процесс отбора и принять на работу компетентных работников.

Во-вторых, разработана система обучения и адаптации вновь принятых работников. Рекомендовано внедрение модульной системы повышения квалификации персонала.

В-третьих, даны рекомендации по совершенствованию стимулирования персонала. Учитывая, выявленные недостатки предлагается комплекс мероприятий по совершенствованию кадровой политики организации: разработку рейтинговой системы оплаты труда персонала компании.

---

Заключение

В современной организации персонал выступает одним из ключевых ресурсов для достижения целей организации.

Под человеческим капиталом понимают развитые, врожденные или приобретенные в результате инвестиций качества, в виде знаний, навыков, умений, мотиваций, способные приносить их обладателю доход в настоящий момент или в будущем.

Правильный подход к управлению человеческими ресурсами ведет к повышению прибыльности и рентабельности предприятия, формированию устойчивого социально-психологического климата и как следствие эффективного управления организацией.

ООО «Штрих» занимается производством и продажей типографской продукции.

На протяжении всего анализируемого периода численность работников на предприятии уменьшилась. Так, в 2015–2017 гг. данная величина составляла 95 и 91 человек соответственно. Среднесписочная численность персонала в 2017 г. составила 88 человек. Снижение данного показателя связано с сокращением численности рабочих на 3 человека.

В процессе исследования выявлены следующие проблемные области кадрового менеджмента:

1) на предприятии отсутствует практика применения профессиограмм, не всегда проверяются рекомендации вновь принятых сотрудников. Прием на работу случайных работников негативно сказывается на стабильности кадрового состава, что подтвердил анализ текучести персонала;

2) для предприятия актуальна проблема адаптации вновь принятых работников. Это вывод подтверждают результаты анкетирования персонала: 60 % работников считают, что в коллективе существуют проблемы адаптации новичков;

3) главным мотивом трудовой деятельности работников является приемлемая оплата труда. Этого является косвенным свидетельством низкого уровня лояльности персонала к предприятию; работники готовы сменить место работы, если на новом месте будет предложена более высокая заработная плата.

Более половины работников не удовлетворены порядком начисления премий; система начисления премий на предприятии не является достаточно открытой и понятной для большой части работников; она носит субъективный характер.

Таким образом, проведенный анализ кадрового менеджмента в ООО «Штрих» выявил необходимость его совершенствования.

В третьей главе работы представлены следующие рекомендации, направленные на повышение эффективности кадрового менеджмента на предприятии.

Во-первых, разработана профессиограмма менеджера по продажам, что позволит повысить эффективность процесса приема кадров. Ее использование даст возможность ООО «Штрих» описать кандидатов уже на первой или второй стадии, и тем самым удешевить и упростить процесс отбора и принять на работу компетентных работников.

---