Файл: Человеческий фактор в управлении организацией (ООО «Штрих»).pdf

Глава 3. Разработка рекомендаций по совершенствованию управления человеческими ресурсами в ООО «Штрих»

Основываясь на результатах анализа, представим рекомендации, направленные на совершенствование кадрового менеджмента в ООО «Штрих».

1. Рекомендации по использованию профессиограмм при приеме на работы.

Проведенное во второй главе работы исследование показало, что в процессе приема персонала на работу не используются профессиограммы. В связи с этим нами разработана профессиограмма менеджера по продажам (табл. 9). В основу идеологии составления профессиограммы положен принцип взаимосвязи основных составляющих:

• соответствие данных по представленным документам требованиям предприятия;
• соответствие оценки по собеседованию требованиям по предприятию;
• соответствие оценки профессиональных качеств.

В соответствии с этими категориями кандидаты оцениваются по шкале 0-3 балла. Если кандидат по какому-либо из показателей получал 0 баллов, то в этом случае он снимался с дальнейшего рассмотрения. Использование профессиограммы позволит объективно оценить кандидатов на должность.

Такая схема дала возможность ООО «Штрих» описать кандидатов уже на первой или второй стадии, и тем самым удешевить и упростить процесс отбора и принять на работу компетентных работников.

Таблица 9

Профессиограмма оценки менеджера по продажам при приеме на работу

2. Рекомендации по совершенствованию процесса адаптации персонала.

Потребности побуждают людей выбирать способ их удовлетворения в соответствии с критерием эффективности, это — максимальное удовлетворение при минимальных затратах. С этих позиций работник подходит к выбору сферы своей трудовой деятельности, того предприятия, на котором ему предстоит трудиться.

Именно поэтому при приеме на работу нового сотрудника первым шагом в рамках мотивационной работы должно быть его ознакомление с предприятием, его историей, основными направлениями деятельности, структурами, целями и задачами, принципами существования, кодексом поведения и организационной культурой ООО «Штрих».

Кроме того, каждый сотрудник должен регулярно получать информацию о ситуации на предприятии и всех происходящих изменениях. Это служит удовлетворению таких важнейших потребностей человека, как потребности в безопасности, сопричастности, информации и соучастии.

В определенной степени текучесть кадров вызвана незащищенностью, которую работник испытывает в первое время на новом месте, недостатком знаний применительно к данной работе, а также часто встречающимися несоответствием между представлениями о работе и самой работой.

При подборе кадров предпочтение отдается знаниям, а факторам мотивации сотрудника, его морально—психологическим качествам уделяется слабое внимание.

Новым сотрудникам нужны знания о месте — функциональных обязанностях и требованиях к выполняемой работе, коллективе — то есть людях, окружающих сотрудника, с которыми он будет вступать в контакт в повседневных делах, политике — то есть задачах компании и ожиданиях ее сотрудников, и продукте — то есть товаре или комплексе услуг, с которыми компания выходит на рынок.

В целях совершенствования процесса адаптации персонала разработана оперограмма функций управления адаптацией сотрудников, представленная в таблице 10.

Таблица 10

Оперограмма функций управления адаптацией сотрудников

Для реализации предлагаемого мероприятия по совершенствованию процесса адаптации необходимо наделение одного из специалистов отдела кадров соответствующими функциями.

Предлагается разработать Положение об адаптации новых сотрудников. Необходимо не только ознакомить сотрудника с предприятием в целом, но и в первую очередь с его рабочим местом и теми сотрудниками, с которыми ему непосредственно придется работать.

Линейный руководитель совместно с сотрудником, организующим и обеспечивающим адаптацию, организует рабочее место нового сотрудника и обеспечивает всем необходимым, готовит программу адаптации, расписание и перечень проверочных операций, назначает наставника, руководит адаптационным процессом, обеспечивает все необходимые знания и информацию, пересматривает процесс адаптации сотрудника и принимает решение о результатах испытательного срока. Все это сделает процесс адаптации, приспособления вновь принятых сотрудников к предприятию более коротким и безболезненным.

Реализация предлагаемой процедуры адаптации предполагает использование наставничества. Кандидат в наставники может быть самовыдвиженцем, его может предложить и руководитель. Кандидатом в наставники должен быть опытный сотрудник с большим стажем работы в организации.

Однако, не каждый опытный работник может стать хорошим на­ставником. Эту позицию должен занимать человек, умеющий, прежде всего, слушать и быть терпимым. Таким образом, важно не ошибиться в выборе человека, в которого компания будет инвес­тировать средства для подготовки его в качестве «учителя» новичков.

После выбора кандидатов в наставники претенденты проходят оценочные процедуры, организо­ванные службой персонала. Кандидаты оцениваются по определенным критериям. Для этого предлагается использовать профиль компетен­ций для наставника (Приложение 1).

По результатам оценки целесообразно разработать программу обучения (таблица 11), которое может проводиться силами специалистов корпоративного учебного центра или тренинговых компаний.

Таблица 11

Программа обучения для наставников персонала

Продолжение таблицы 11

Далее представим рекомендации, направленные на повышение эффективности мотивации сотрудников.

3. Совершенствование системы оценки персонала.

Механизм аттестации направлен на оценку работы персонала и выработку решения по улучшению качества деятельности: проведение дополнительных тренингов, повышение и понижение в должности, увольнение.

Мониторинг позволяет оценить эффективность функционирования системы управления персоналом. Системный мониторинг даст возможность руководству ООО «Штрих» иметь полную информированность о деятельности сотрудников. Основные элементы созданной подсистемы – это мониторинг и аттестация персонала. Причем аттестация персонала включает: аттестацию при приеме на работу, ежегодную аттестацию по результатам работы и аттестацию при решении о повышении в должности.

При мониторинге осуществляется прослеживаемость при приеме и адаптации и при анализе работы персонала.

Результаты инструктажа

Мониторинг персонала

Профессиограмма

Аттестация персонала

Рекомендация на должность помощника менеджера по продажам

Оценка при приеме и адаптации

Аттестация при приеме на работу

Рекомендация на должность менеджера по продажам

Программа аудита работы менеджеров по продажам

Профессиональная оценка работы менеджера по продажам

Рекомендация в резерв на повышение

Аудит работы менеджера по продажам

Ежегодная аттестация по результатам работы

Рекомендация на повышение в должность начальника коммерческого отдела

Результаты оценки работы менеджера по продажам

Оценки по результатам обучения

Аттестация при решении о повышении в должности

Рисунок 3. Предлагаемая подсистема мониторинга и аттестации персонала ООО «Штрих» (на примере должности менеджера по продажам)

Далее представим рекомендации, направленные на повышение квалификации персонала.

В настоящее время у специалистов по подготовке работников наибольший интерес вызывает модульная система обучения, предложенная Международной организацией труда.

В основе этой системы лежит учебная программа (модуль), включающая строго установленный объем знаний и практических навыков, которые необходимы для качественного выполнения производственного задания и дополнительных функций, обусловленных соответствующими квалификационными стандартами или требованиями.

Модульный подход к обучению включает два элемента: составление программы обучения для каждой конкретной работы и обеспечение средствами повышения эффективности самого процесса подготовки. Модульные программы создаются, прежде всего, для обучения стандартным профессиям, однако благодаря своей гибкости они более эффективны для стран с переходной экономикой.

Данные программы могут использоваться как в стационарных учебных заведениях, так и при обучении на производстве.

Модульная система профессионального обучения, будучи более гибкой, чем традиционная система, быстрее реагирует на стремительную смену технологий, потребности рынка труда. Система предусматривает индивидуальный подход, тесный психологический контакт между обучающим и обучаемым, что позволяет выявлять способности последнего.

Обеспечивая большую эффективность с точки зрения качества приобретаемых трудовых навыков, она требует меньше затрат (из—за сокращения сроков обучения).

Отметим преимущества модульной системы обучения:

• гибкость, адаптивность к меняющимся условиям, позволяющая достаточно быстро реагировать на структурные сдвиги в экономике;
• универсальность, позволяющая обучать группы населения, отличающихся по уровню знаний и подготовки;
• возможность самостоятельного индивидуального обучения;
• эффективность, ориентация на конечный результат.