Файл: Авторитет и лидерство в системе менеджмент (Доверие к лидеру и авторитету).pdf

М.Х. Мескон в книге «Основы менеджмента» выделил ряд факторов, которые помогают стать лидером: должностное положение, профессиональная компетентность, возраст, свобода передвижения по рабочей зоне, расположение рабочего места и отзывчивость. Впрочем, нельзя утверждать, что наличие этих факторов автоматически делает человека лидером: иногда лидерами становятся даже в том случае, если условия этому не благоприятствуют.[15]

Лидер выполняет как в формальных, так и в неформальных группах очень важные функции. Именно от него зависит, насколько эффективно действует группа, способна ли она достигать целей, которые перед ней стоят.

В теории менеджмента существует не один подход к проблеме лидерства: [16]

1. подход с позиции личных качеств лидера, согласно которому эффективные руководители обладают определенным набором личных качеств. Сформировав в себе эти качества, можно стать эффективным руководителем;
2. поведенческий подход, который основной акцент делает на определение наиболее эффективного поведения лидера, стиля руководства;
3. ситуационный, в рамках которого ученые пытаются определить, какое поведение и личные качества лучше всего соответствуют определенным ситуациям.

Эффективный менеджер не обязательно является эффективным лидером и наоборот. Сравним основные характеристики менеджера и лидера.

Менеджер – это человек, который направляет работу других и несёт персональную ответственность за её результаты. Хороший менеджер вносит порядок и последовательность в выполняемую работу. Свое взаимодействие с подчиненными он строит больше на фактах и в рамках установленных целей. Лидер воодушевляет людей и вселяет энтузиазм в работников, передавая им свое видение будущего и помогая им адаптироваться к новому, пройти этап изменений.

Менеджеры имеют тенденцию занимать пассивную позицию по отношению к целям. Чаще всего они по необходимости ориентируются на кем-то установленные цели и практически не используют их для проведения изменений. Лидеры, наоборот, сами устанавливают свои цели и используют их для изменения отношения людей к делу.[17]

Менеджеры склонны разрабатывать свои действия в деталях и во времени, планировать привлечение и использование необходимых ресурсов для того, чтобы поддерживать организационную эффективность. Лидеры добиваются этого же или большего путем разработки видения будущего и путей его достижения, не вникая при этом в оперативные детали и рутину.

Менеджеры предпочитают порядок во взаимодействии с подчиненными. Они строят свои взаимоотношения с ними соответственно тем ролям, которые подчиненные играют в запрограммированной цепочке событий или в формальном процессе принятия и реализации решений. Это во многом происходит от того, что менеджеры видят себя определённой частью организации или членами особого социального института. Лидеры подбирают и держат людей, которые понимают и разделяют их взгляды и идеи, отражаемые в лидерском видении. Лидеры учитывают потребности работников, воспринимаемые ими ценности и движущие ими эмоции. Лидеры склонны к использованию эмоций и интуиции и всегда готовы вызвать у своих последователей сильные чувства, типа любви и ненависти. Лидеры не связывают уважение к себе с принадлежностью к определённой организации. [18]

Менеджеры обеспечивают достижение целей подчиненными, контролируя их поведение и реагируя на каждое отклонение от плана. Лидеры строят свои отношения с подчиненными на доверии, мотивируя и вдохновляя их. Они кладут доверия в основу групповой, совместной работы.

Используя свой профессионализм, различные способности и умения, менеджеры концентрируют свои усилия в области принятия решений. Они пытаются сузить набор путей решения проблемы. Решения часто принимаются на основе прошлого опыта. Лидеры, в противоположность, предпринимают постоянные попытки разработки новых и неоднозначных решений проблемы. А самое главное, после того, как проблема ими решена, лидеры берут на себя риск и бремя выявления новых проблем, особенно в тех случаях, когда существуют значительные возможности для получения соответствующего вознаграждения.[17]

Очевидно, что на практике не наблюдается идеального соблюдения этих двух типов отношений управления. Исследования показывают, что значительная группа менеджеров во многом обладает лидерскими качествами. Однако обратный вариант в реальной жизни встречается значительно реже.

Выявление людей с прирожденными лидерскими качествами и их привлечение на руководящие посты вполне может исходить как из тезиса, лидерами рождаются, так и из признания возможности их целенаправленного формирования. В первом случае речь идет об обнаружении лидерских качеств, во втором – о привлечении на предприятие уже подготовленных и проявивших себя лидеров. Способы обнаружения лидерских способностей – тестирование, изучение биографии, трудового стажа и т.д. Исследователь лидерства Стивен Кови определяет пригодность к лидерству с помощью восьми критериев:[19]

• Непрерывное самосовершенствование: читаю, задаю вопросы, прохожу дополнительные курсы обучения;
• Ориентация на служение другим людям: ориентируюсь на предоставление услуг другим людям, независимо от того, как зарабатываю себе на жизнь сам, - иными словами, я все время спрашиваю себя, что нужно другому человеку, а не только то, что нужно мне;
• Излучение положительной энергии, доброжелательность и уклонение от восприятия отрицательной энергии и конфликтов;
• Вера в других: я защищаю другого человека, вижу его ценность – доброту и потенциальные возможности;
• Рациональное распределение времени и усилий: я стараюсь оптимально распределить время своей жизни между работой, семьей и обществом;
• Внутренняя уверенность, оптимизм, свежий взгляд на события – восприятия жизни как приключения;
• Самокритичность, толерантность, признание заслуг других и их равного права на самовыражение - я ценю различия и понимаю, что мой метод не является «единственным правильным», я рассматриваю новые альтернативы как захватывающие, а не угрожающие мне;
• Забота о физическом здоровье, интеллектуальном и духовном развитии: я слежу за здоровьем с помощью упражнений, интеллектуально развиваюсь, читая, а, не проводя время у телевизора, духовно расту при помощи молитвы, медитации, размышление о вещах, способных вызвать вдохновение.

Развитие лидерства – целенаправленное формирование и углубление соответствующих качеств. Для развития лидерства используются следующие процедуры:[20]

1. Выработка личной мотивированности;
2. Развитие индивидуальных интеллектуальных и нравственных лидерских качеств;
3. Обеспечение социальной компетентности лидера и го доброжелательности в отношениях с членами группы;
4. Приобретение навыков и умения быстро и правильно оценивать ситуацию, знать и учитывать особенности, интересы членов группы. Это устраняет почву для возникновения деструктивных групп и лидеров, повышает авторитет руководителя в глазах сотрудников и значимость делового лидерства по отношению к лидерству эмоциональному;
5. Сочетание в деятельности руководителя формального и неформального лидерства;

Устранение деструктивного лидерства. Большой ущерб деятельности организации приносят деструктивные лидеры – лидеры групп противников нововведений, расхитителей собственности, собутыльников, взяточников и т.п. Для устранения такого рода лидеров применимы следующие способы действий: разрушение системы «лидер - последователи» через увольнение лидера, изменение его социальной роли и т.п. Эти меры административные, по сути, и не всегда применимы, т.к. могут граничить с нарушением законодательства, воспринимаются как несправедливые и могут вызывать недовольство коллектива, подрывают доверие к руководителю, вызывают деструктивные конфликты. Поэтому предпочтителен второй способ устранения деструктивного лидерства – изменение его характера, направленности и использование способностей и авторитета лидера с пользой для организации.

Методы: индивидуальные беседы, приближение лидера к руководству, проявление к нему особого внимания, назначение его на руководящую должность. Такой способ обычно не вызывает болезненной реакции последователей, протеста с их стороны, т.к. адекватная оценка лидерских качеств их кумира, по их мнению, справедлива.[19]

Свою теорию лидерства Пол Херси и Кен Бланшар разработали в 1970-х и 1980-х гг. на основе результатов проведенных ими исследований эти ученые утверждали, что лидерство является статическим принципом или фиксированным состоянием. Эффективное лидерство связано с конкретной задачей, а его самыми успешным видами являются те, которые адаптируются к ситуации. Они должны уметь своевременно переключаться с одного стиля лидерства, на другой. С учетом этого в модели ситуационного лидерства выделяют четыре стиля лидерства. [21.c.389]

• Директивный стиль. При взаимодействии с организациями, которые в меньшей степени способны справиться с порученной им задачей, но стремящейся ее выполнить, требуется явно выраженное директивное поведение, сопровождающееся лишь незначительной поддержкой менеджера или лидера организации. Для лидерства в этом случае характерны односторонние коммуникации. Чем большим будет внимание, уделяемое организации, которую лидеру нужно вести за собой, тем более направляющим будет стиль руководства.
• Наставнический стиль. Организации, которые в меньшей степени способны справиться с поставленной им задачей или в меньшей степени настроены на ее выполнение, требуют явно выраженного директивного поведения и мощной поддержки со стороны менеджера или лидера. Лидеру необходимо объяснить своей организации, как можно решить задачу и какие интересы они при этом преследуют. Для этого типа лидерства характерны двусторонние коммуникации и обеспечение социально-эмоциональной поддержки. Чем больший акцент делается на решаемой задачи, тем более убеждающим является данный стиль лидерства. Чем больше внимания лидер уделяет отношениям со своей организацией, тем больше его стиль лидерства будет объясняющим.
• Поддерживающий стиль. Для организации, способных справиться с порученной им задачей, но не настроенных на ее выполнение, не требуется активно проявляемого директивного поведения. В этом случае менеджеру или лидеру организации в первую очередь нужно другое поведение- поддерживающее. В лидерстве здесь на первое место выходит мотивация организации. При этом типе решения, относящиеся к тому, как следует выполнить задание, принимается совместно. Чем больший акцент делается на выполняемой задаче, тем больший стиль лидерства должен быть ориентирован на решение проблем. Основное внимание уделяется отношениям с организации, которую должен лидер вести за собой, тем стиль руководства должен быть более мотивирующим.
• Делегирующий стиль. Организация, которая способна справиться с поставленной им задачей и стремятся ее выполнить, не требует активного директивного или поддерживающего поведения лидера или менеджера организации. Для лидерства в этом случае характерна передача права принимать решения самой организации, а менеджер или лидер ограничивается лишь содействием и мониторингом процесса. При этом типе лидерства мало уделяется внимания и особенностям поведения, относящимся к самому заданию, и тем, которые связанны с отношениями. Чем более высокой является сфокусированность на выполняемой задаче, тем более мониторинговым будет стиль руководства. Если же акцент делается на отношениях компании, которую лидер должен вести за собой, тем стиль лидерства будет более контролирующим.

Модель ситуационного лидерства, предложенная Херси и Бланшаром, оказалось очень полезной, т.к. позволяет объяснить типы лидерства (см.табл.№3 [4] ) и учесть тот факт, что стили лидерства меняются в зависимости от того, какой становится ситуация. На уровне задачи и уровне команды в целом для большинства ситуаций эффективное лидерство может быть ситуативным: в одной и тоже компании для разных задач менеджеры могут применять различные стили. [21]

В управлении персоналом используется и классификация лидеров в зависимости от того, как их воспринимает группа:[13]

1. «Один из нас» - не выделяется среди членов группы, воспринимается как «первый среди равных» в определенной сфере – наиболее удачливый или волею случая, оказавшийся на руководящий должности, в целом, по мнению группы, живет, радуется, печалится, принимает правильные решения и ошибается, как и все остальные члены группы;
2. «Лучший из нас» - выделяется из членов группы по многим (деловым, нравственным, коммуникационным и пр.) качествам и в целом является образцом для подражания;
3. «Хороший человек» - воспринимается и ценится как реальное воплощение лучших нравственных качеств: порядочности, доброжелательности, внимания к другим, готовности придти на помощь;
4. «Служитель» - стремиться выступать в роли выразителя интересов своих приверженцев и в группы в целом, ориентируется на их мнение и действует от их имени. Типы восприятия лидера отдельными членами группы часто не совпадают или накладываются друг на друга. Так, один из сотрудников может оценивать лидера как «одного из нас», другие же воспринимают его одновременно и как «лучшего из нас», и как «служителя»;

Однако этот метод может быть эффективным лишь в том, случае, когда неформальный лидер готов изменить свои ориентации и подчинить свою активность целям организации.

Лидерство может быть как полезным, так и вредным для организации явлением. Полезным оно оказывается тогда, когда лидеру удается вести других людей к целям, выгодным для организации. Вредным же лидерство становится в тех случаях, когда из-за лидера люди начинают двигаться в каком – то другом направлении. Например, многие работники могут быть недовольны условиями труда, но будут держать свое недовольство при себе. Лишь лидер в этой ситуации может четко сформулировать потребности работников и повести их за собой в борьбе за улучшение условий труда. С точки зрения организации это может оказаться негативным явлением, поскольку цели организации, к сожалению, не всегда включают заботу о работниках.[22]