Файл: Авторитет и лидерство в системе менеджмент (Доверие к лидеру и авторитету).pdf

Роль руководителя в конфликте

Роль любого типа руководителя в конфликте состоит в том, чтобы, используя свой объем полномочий, минимизировать возможный ущерб для всего коллектива в целом. Необходимо правильно составить алгоритм снятия напряженности. При этом важно установить главную причину разногласий, установить истинные интересы и мотивы конфликтующих сторон, выбрать верную поведенческую стратегию.

Роль руководителя в разрешении конфликтов, разумеется, не должна исчерпываться директивными указаниями и, тем более, скоропалительными (зачастую непродуманными) организационными решениями. Не следует вовлекать новых участников в конфликтную ситуацию. Разумно будет предложить, чтобы стороны открыто обозначили свою позицию, а затем совместно попытались найти возможности для примирения и выработки компромиссной позиции. Ведь иногда причиной противостояния и неприятия может быть незнание сути проблемы, слухи и интриги. Ну, а высший «пилотаж» – превратить отношения соперничества в продуктивное сотрудничество всех сторон.[23]

Самому руководителю следует правильно определить свой подход к разрешению ситуации. Здесь существует два основных варианта: либо быть посредником, либо арбитром.

Роль руководителя-посредника наиболее подходит для ситуаций, когда у участников конфликта равенство статусов, длительные напряженные взаимоотношения, а для дела очень важно найти компромиссное и взаимоприемлемое решение.

В быстроразвивающемся конфликте, при явной неправоте одной из сторон, в экстремальных ситуациях или при общей незначительности последствий более продуктивным будет арбитражный подход, авторитарный метод решения проблемы. При этом необходимо пресекать попытки нарушить единоначалие, моральные и юридические полномочия руководства. Основываясь на различных пониманиях роли конфликта в жизни организации, можно выделить следующие формы поведения руководителей.[25]

Подавление. Данная форма поведения в конфликте свойственна авторитарному руководителю. Для него победа над противной стороной является условием сохранения и упрочения авторитета. Не отвергая важности конфликта, он признает полезными и конструктивными лишь те конфликты, в которых одерживает верх. Однако ввиду фатальности исхода любого конфликта в его подразделении конфликты, как правило, не возникают или имеют скрытую, хроническую форму, если только их проявлению не способствуют чрезвычайные обстоятельства.

Избегание. Данная форма поведения свойственна руководителю либерального стиля руководства. Помимо убеждения в ненужности, вредности всяких конфликтов, разрушающих и без того зыбкое равновесие во взаимоотношениях людей, данный руководитель испытывает неприязнь всякого рода эмоциональным проявлениям, сопровождающим конфликт. Вместе с тем как следствие такого убеждения и неприязни у данного руководителя отсутствуют необходимые для участия в конфликте бойцовские качества, что заранее обрекает его на поражение. Зная об этом, он стремится избегать всякого обострения отношений, сколь бы серьезной ни была проблема, которая его порождает.

Сотрудничество. Эта норма поведения характерна для руководителя демократического стиля. Для него важна не победа в конфликте, а деловая сторона вопроса: встречая сопротивление, возражение против своей позиции, он пытается разобраться, нельзя ли использовать возражение для коррекции своего отношения или для выработки иного, более удачного понимания вопроса или его решения. Его не отталкивает критическая форма высказываний соперника. Напротив, чем более сильное сопротивление он встречает, тем большее желание привлечь сильного противника на свою сторону, найти общие интересы, объединить усилия.

Уступчивость. Для данной формы поведения руководителя, как и в случае избегания, свойственно отношение к конфликту как явлению нежелательному, какими бы причинами он ни вызывался. Главная задача руководителя в данном случае — сохранение благожелательных отношений. Для руководителя характерны повышенное внимание к интересам и целям противника, готовность жертвовать собственными интересами ради сохранения спокойного социально-психологического климата в коллективе. Данная форма поведения ведет к забвению интересов дела, потере руководителем не только неформального, но и формального авторитета.

Компромисс. Эта форма поведения сходна с сотрудничеством, поскольку также допускает возможность согласования интересов, и с уступчивостью, поскольку предполагает возможность уступить, и вместе с тем отличается и от той и от другой формы поведения. Основное отличие состоит в том, что и сотрудничество, и уступка в компромиссе возможны лишь в ответ на аналогичные действия противной стороны. Иначе говоря, это жертва собственными интересами или интересами дела без стремления убедить противника в своей правоте или без попыток понять правоту противника. Компромисс, следовательно, представляет собой формальное решение конфликта ценой взаимных уступок.

Перед руководителем стоят задачи приучить сотрудников уважать чужое мнение и осознавать общность их интересов в долгосрочной перспективе, несмотря на возможные конфликты в текущий момент. Обеспечить решение таких задач возможно, только создав соответствующую атмосферу внутри компании, на уровне ценностных установок организации. Создать взаимодополняющую компанию, действующую в атмосфере взаимного доверия и уважения под руководством умелого лидера, - не самая простая задача. Но, решив ей, можно обрести того самого эффективного руководителя. [24]

Стратегия руководителя для утверждения авторитета

Когда новый руководитель приходит в компанию, вместе с ним приходят перемены. Сотрудники находятся в негодовании, ведь человеческая натура противится всему новому. Но, руководителю нелегко вдвойне, ведь от того, как он себя зарекомендует, зависит дальнейшее взаимодействие с командой. Что же нужно сделать, чтобы заработать авторитет?

Рассмотрим три возможных варианта развития событий.

1. Если вас повысили.

Вы упорно трудились, и вас повысили. Это прекрасно! И в этот момент не надейтесь, что отношения с коллегами останутся прежними. Ваше повышение меняет все, и нет смысла вести себя как раньше. Вы больше не коллега, вы — новый начальник.

Это необходимо донести до команды. Четко обозначить иерархию. И сказать, что как новый начальник вы заинтересованы в продуктивной работе и ждете отдачи от каждого. В первый же день.

Как теперь общаться с коллегами-друзьями?

Во-первых, они не могут рассчитывать на бонусы и снисхождения с вашей стороны. И вам нужно дать понять, что с этого момента ваше общение с сотрудниками компании будет, выстраивается иначе. По крайней мере, в стенах офиса. Если вы как руководитель сведете проблемы на работе к минимуму, шанс сохранить дружбу повысится. В противном случае придется выбирать между заветной должностью и старой дружбой.

Пора навести порядок!
Вам известны все тайные ходы, вы точно знаете, кто есть кто. И наверняка захотите поставить на контроль недобросовестных сотрудников, постараться искоренить пороки команды. Публично об этом заявлять не стоит — только врагов наживете. Сначала вам в любом случае нужно научиться эффективно, руководить тем, кого вы имеете в штате организации. Возможно, жесткие методы и вовсе не понадобятся, ведь у вас на руках будет иметься огромный рычаг к каждому в команде – это ваша шанс, откорректировать их поведение внутри коллектива. Но, нужно быть очень аккуратным с манипуляциями.

1. Если вы новичок

Коллектив трудился под началом другого шефа, но его заменили на вас. Если отношения со старым шефом были добрососедскими, подчиненные воспримут вас в штыки. Им будет казаться, что лучше прежнего начальника быть не может. Но, если он был посредственностью, команда будет надеяться на вас. Кроме тех, кто думает, что и сам бы неплохо справился с этой должностью.

Как заявить о себе?

Порядки при таком раскладе тоже как в армии — нужно максимально выложиться для создания правильного первого впечатления. Лучше всего будет показать, что вы разбираетесь в специфике не хуже остальных.

Недостаток экспертности.
Не стоит забывать о том, что руководитель должен быть мудрым — если вы в чем-то не разбираетесь, смело привлекайте помощников из рядов вашей команды. Им будет лестно, а вы покажете свою «человеческую» сторону: да, вы тоже можете ошибаться и знаете не всё. Покажите, что у вас есть общая цель — и это результат работы коллектива, а не ваше самоутверждение.

Как наладить личные отношения?
Можно провести тет-а-теты с сотрудниками и задушевно с ними пообщаться. Это поможет установить контакт с каждым и разобраться, кто есть кто в команде.

Как вникнуть в обстановку?
Вам следует изучить прошлые и текущие проекты своих подчиненных и определить товарищей, с которыми придется контактировать чаще. А еще понаблюдать за рабочим процессом и задать сотрудникам вопросы, если вам что-то непонятно. 
Еще предупредите о своем стиле и принципах работы вашего непосредственного начальника.

1. Если вы только формируете свою команду.

Готовой команды в принципе не было, вы начинает с нуля. Это ваша задача - её набрать. Итак, перед вами группа людей, которой пока далеко до звания команды. А теперь вам как руководителю придется перезнакомиться со всеми и перезнакомить всех друг с другом. Потом построить отношения внутри команды и вести полноценный рабочий диалог. Сложно и трудоемко.

Какое тут может быть решение?  
Зато вы с самого начала начнете грамотно управлять работой команды. И вам не придется тратить время на борьбу с вредными привычками сложившегося коллектива — просто тщательнее подходите к вопросу подбора сотрудников.

Как распределить обязанности.
На одном из первых общих собраний предложите сотрудникам рассказать о себе и своих методах работы коллегам. Так будет проще наладить сотрудничество. 
Пусть каждый расскажет команде о своем опыте и о том, какие задачи он может решать. Спросите о его привычках и стиле работы. Какой вклад он планирует вносить в общее дело.[25]

Резюмируем: Экстремальные условия современного бизнеса требуют совершенных поведенческих стратегий. Подобно комбинации, открывающей замок сейфа, эти стратегии выстраиваются последовательно, шаг за шагом. В их основе лежат три составляющие: чувство уверенности, целесообразная активность и действенность.

Уверенность – это вера в себя, в свой успех. Это ожидание успеха. Ожидать – значит держать в голове образ достижение успеха.

Целесообразность является центральным звеном в стратегии достижения успеха. Она подразумевает соответствующее поставленной цели, вполне разумное, практически выполнимое действие.

Уверенность и целесообразность работают на созидание совместно с действенностью. [26]

Действенность – это не просто целесообразная активность. Это эффективная активность. Сегодняшняя рутина завтра может оказаться ненужной вместе с теми людьми, которые намерены продолжать ею заниматься. Секрет успеха не в более напряженной работе, а в более эффективной.

Совершенство требует совершенных стратегий. Менеджмент жизни предоставляет возможность выстроить такую стратегию.

Доверие к лидеру и авторитету в сфере менеджмент

Мы слишком многого ждем от начальников. Считается, что руководитель высшего звена должен обладать мощным интеллектом, знаниями и опытом, чтобы разбираться в неимоверных сложных проблемах; силой воображения, чтобы нарисованная им картина будущего окрыляла подчинённых, вселяла в них энтузиазм; управленческим талантом, чтобы претворять стратегию в конкретные проекты; наконец, огромным обаянием, чтобы коллектив поддерживал его самые рискованные начинания, чего бы это ни стоило. К сожалению, вряд ли найдется человек, который в полной мере соответствует этому образу.

Мы должны понимать, что идеальный начальник, этакий рыцарь без страха и упрека, который твердой рукой ведет организацию в светлое будущее, - это миф. В наше время задача – руководителя не распоряжаться и контролировать, а координировать работу сотрудников и помогать им делать ее хорошо. Многие руководители, пытаясь посеять в коллективе доверие, оптимизм и единодушие, пожинают агрессию, цинизм и конфликты. И все потому, что им трудно находить общий язык с людьми, особенно с теми, кто смотрит на мир иначе, чем они сами. В традиционных концепциях руководства этому умению не придавалось особого значения. Но времена изменились, и сейчас, в эпоху социальных сетей, именно доверие между начальником и подчиненным – залог успешного руководства. [25]