Файл: Менеджмент человеческих ресурсов (Инновации в сфере менеджмента человеческих ресурсов).pdf

Организовывая инновационный процесс, представляется возможным создать следующую схему: установление необходимости в нововведении – исследование – разработка – введение – применение.

Необходимость в нововведении может быть возбуждена как под натиском внешних факторов (увеличившаяся конкуренция, экономические видоизменения, возникновение новых законодательных актов и т.п.), так и внутренних (понижение уровня продуктивности, присутствие спорных ситуаций и т.д.). После понимания потребности в нововведении, нужно организовать скрупулезный анализ (собрать нужную информацию) с целью нахождения настоящих оснований появления вопросов.

Создание нововведения оканчивается его введением. В процессе введения, используя систему контроля, устанавливается, насколько предполагаемые модификации способствуют исправлению неудовлетворенной ситуации, как ее принимают и как возможно усовершенствовать ее реализацию. Итак, в процессе введения нововведение может претерпеть отдельные модификациям с целью достижения наиболее значительной результативности. Помимо этого в процессе введения инновации нужно, применить систему мотивирования, что разрешит добиться содействия и одобрения инновации сотрудниками [1, с. 53].

Введение представляет собой более тяжелый этап инновационного процесса. Имеются критерии, по которым можно разобрать трудность введения нововведения: различие между новым и старым; значение и координированность модификаций; необходимость программы целенаправленной деятельности; нечеткость, непредсказуемые проблемы и потенциалы. В основном же вопрос введения заключает несколько моментов, в частности:

- промедление нужных организационных преобразований;

- небольшая результативность, а порой и просто непрактичность инноваций в управлении;

-существенное временное расстояние между теоретическим созданием новых систем и методов управления и их использованием на практике.

Постановление о введении инновации в большой степени подчиняется характеристикам самого предприятия. Те из них, кто наиболее часто и быстро овладевают новыми методами и формами администрирования, - наиболее чувствительны к инновациям, располагают значительными инновационными возможностями [1, с. 55].

Кроме инновационных возможностей, в роли факторов, воздействующих на успех инновации, играют:

- присутствие источника творческих идей (без творчества не может быть инновации);

- результативную систему отбора и оценки программ;

- результативное управление программами и контроль;

- согласованность с целями предприятия;

- индивидуальную и коллективную ответственность;

- направленность на рынок, и вместе с тем на качество штата сотрудников. Имеются общие моменты, имеющие влияние на инновационную деятельность:

- технико-экономические;

- организационно-управленческие;

- юридические;

- социально – психологические.

К обстоятельствам содействующим инновационной деятельности причисляются: присутствие запаса финансовых и материально-технических средств; присутствие нужной хозяйственной, материальной и научно технической базы; законодательные меры одобряющие инновационную деятельность; эластичность организационных систем; развитие межорганизационных, взаимоцелевых проблемных команд; и помимо этого, моральное вознаграждение, общественное признание, снабжение потенциалов самореализации и творческого труда.

Вместе с тем имеются обстоятельства, мешающие инновационной деятельности: нехватка средств для оплаты программ; недостаточная материально- и научно-технической базы; преобладание потребностей имеющегося производства; ущемления со стороны законодательства.

Основным фактором результативного введения нововведения являются персонал предприятия и его позиция к нововведению. В связи с этим задача управленцев в данном случае – развить психологическую готовность сотрудников, которая должна выражаться в понимании производственной и экономической потребности реализации инновации, личной и коллективной важности инновации, и вместе с тем методов индивидуального подключения к реализации инновации.

Выделяют шесть конфигураций позиции сотрудников к инновациям [7, с. 37]:

- признание инновации и инициативная участливость в ее осуществлении;

- безучастное признание инновации;

- безучастное отторжение инновации;

- деятельное отторжение инновации, высказывания против;

- деятельное отторжение, относящееся к предоставлению сопротивления инновации;

- жесткие формы отторжения инновации (пренебрежение и сопротивление введению инновации).

При введении нововведения нужно принимать во внимание психологические препятствия. Нужно иметь ввиду, что саботаж сотрудников инновации объясняется тремя главными причинами: нечеткостью, чувством утрат и убеждением. Помимо этого, нужно принимать во внимание факторы, воздействующие на инновационную деятельность сотрудников [3, с. 49]:

1. К поддерживающим факторам причисляются:

- предоставление нужной независимости при разработке инновации, снабжение новаторов нужными ресурсами и оснащением.

2. К приумножающими факторам относят:

- формирование и помощь менеджмента наклонность сотрудников к постоянному повышению квалификации;

3. Препятствующие инновационной деятельности факторами являются:

- недоверие административного аппарата к выдвигаемым снизу идеям;

Цель развития штат устанавливается как увеличение образовательного и квалификационного уровней, формирующих базу конкурентоспособности и устойчивости предприятия. Механизмом достижения этой цели являются качественные реорганизации на предприятии в общем, внесение в кадровое администрирование качественно новых составляющих и взаимоотношений, меняющих форму и природу трудовой деятельности и связей сотрудников (реинжиниринг).

Общественное значение целей заключается в объединении увлечений каждого сотрудника с целями, указываемыми предприятиями, а далее и с целями социума.

Функциональная черта модели управления персоналом представляется механизмом достижения целей предприятия, гарантирующих неизменность внутренней среды, или добавление в компанию новых производственных процедур, новых составляющих и связей, меняющих форму и природу функциональных и линейных взаимоотношений.

Суть произведения формирования модели управления персоналом формулируется в постижении сотрудниками нужных знаний, умений и навыков, направляющими предприятие на клиента, и формирующими основу для конкурентоспособности и постоянства компании [1, с. 57].

Целенаправленные модификации модели управления персоналом и перевод ее в новое свойство, соответствующее запросам рынка, образовывает формирование модели управления персоналом (рисунок 1).

Рисунок 1 – Развитие системы управления персоналом

Как видно, результативность управления персоналом достигается сведением в совершенное соотношение с запросами рынка имеющихся в организации целей, форм, методов, процедур работы со штатом, трансформацией целей, функций и задач, и вместе с тем форм служб компании; но основное различие управления персоналом состоит в том, что применяется потенциал личности сотрудника, потенциал команды и целостный социально-корпоративный потенциал (культура, деловое общение) (рисунок 2) [1, с. 59].

Рисунок 2 – Развитие системы управления персоналом

Управление персоналом берет свое начало со стратегических целей и задач компании, которые постоянно обязаны базироваться на коллективном формировании, принимать во внимание запросы и преимущество всех групп населения. Цели и задачи закономерно обусловливают все следующие составляющие механизма управления персоналом: наполнение, структуры и способы деятельности сотрудников в компаниях, гарантируют неограниченность управленческих постановлений, неизменно направляют сотрудников на такую работу, которая цельно бы воздействовала на социально-экономические итоги [5, с. 95].

Стратегия проходит два этапа в своем развитии (разработку и внедрение (рисунок 3):

Рисунок 3 – Модель стратегического управления персоналом предприятия

1. Стратегия строится из массы целей, включая цели формирования модели управления персоналом и вариации возможностей их осуществления;

2. Стратегия касается по преимуществу внешней среды деятельности предприятия, а не внутренней.

Стратегические цели организации отвечают трансформациям во внешней сфере. Обычно, это нижеследующие цели:

- распространение и разнообразие изготовляемой и продаваемой продукции;

- амортизация производимой (реализуемой) перечня производимых товаров учитывая запросы рынка;

- понижение расходов на производство выпускаемых товаров;

- увеличение качества и конкурентоспособности товаров.

Система стратегического управления персоналом организации истекает из стратегических целей предприятия, действующей в обстоятельствах переходной экономики, и может быть показана в следующем виде (рисунок 4) [5, с. 97].

Главными элементами оценки гарантий программы развития нужными ресурсами (в частности, трудовыми и человеческими ресурсами) являются:

- вклад сотрудников, прогнозирование поведение индивидов через призму приобретения коллективного дохода от функционирования предприятия;

- форма занятости сотрудников, т.е. разделение полномочий работников, квалификационная структура сотрудников, соответствие разрядов сотрудников, число уровней управления;

- полномочия работников (запрашиваемый от сотрудников предприятия общий уровень квалификации) и значение штата в перестройке структуры;

- уровень сотрудничества служащих в коллективно результативной работе.

Рисунок 4 – Система стратегического управления персоналом

Нововведения нужно вводить постепенно, в связи с тем, что противление изменениям устремлено соразмерно силе «ломки» культуры и структуры администрация, случающейся в связи с изменениями. Предприятие и его персонал в силах вынести только ограниченное количество модификаций в единицу времени [5, с. 98].

В частности, в целях перестройки структуры предприятия возможно укрупнить отдел «Административный директор» и выделить подразделение, подчиняющееся административному директору и регулирующее заказы пользователей (Рисунок 5). В его обязанности входят:

- приобретение информации о рыночных трансформациях (возникновение на рынке нового конкурентного товара, изучение рыночных цен на однотипные, производимые (реализуемые) организацией товары и т.д.);

- анализ информации об объемах производства, стоимости и качестве товаров на рынке;

- контроль рыночного положения, в первую очередь, ближайшего окружения – партнеров, потребителей, конкурентов;

- изучение тенденции развития деловых намерений.

Данные реорганизации, позволят добиться результата, при условии, что новая модель управления будет изучать внешнюю сферу (ресурсы и конкурентов), применяя маркетинговую информацию, а выносимые гипотезы по принятию решений в сфере сбыта, финансирования, инвестиций будут иметь рекомендательный характер для соответственных отделов организации. Данные действия помогут ускорить деловую активность, позволят избежать вероятных рисков и угроз.

Новый подход, учитывающий системную специфику управления персоналом в сфере промышленности и торговли в обстановке рыночной экономики, выделяет важность управления персонала в хозяйственной деятельности предприятия. Цель работы с человеческими ресурсами достигается по средством наибольшего сведения прогнозов организации и интересов сотрудника, связанных с результативной профессиональной работой [8, с. 175].

Основной целью отдела управления персоналом является снабжение предприятия сотрудниками, их результативная эксплуатация, профессиональное и общественное формирование, притом сотрудниками, способными результативно справляться с задачами предприятия в рыночных условиях. Новая стратегия управления персоналом предусматривает реорганизацию деятельности отдела управления персоналом предприятия.

Отделу управления персоналом предприятия необходимо создать и осуществить нижеследующие процедуры:

- организовать нужные изменения в административном аппарате предприятия, основываясь на сведения внеочередной аттестации (это должно затронуть ведущих специалистов, управленцев функциональных и производственных отделов, бригадиров);