Файл: Менеджмент человеческих ресурсов (Инновации в сфере менеджмента человеческих ресурсов).pdf

- внедрить новые технологии подбора, отбора и оценки сотрудников;

- ввести механизм планирования профессиональной карьеры и служебно-профессионального прогресса сотрудников, замену сотрудников;

- создать проекты профориентации и адаптации сотрудников;

- создать новую модель мотивации.

Для осуществления этих процедур и поддержания результативной деятельности в последующем нужно улучшить организационную форму непосредственно отдела управления персоналом предприятия. Ей необходимо иметь в своей структуре отделы, имеющие целью реализация всех порученных ей функций [8, с. 177].

Рисунок 5 – Задачи подразделения, координирующего заказы пользователей

1.3. Особенности системы менеджмента человеческих ресурсов

Разберем, что представляют собой нововведения в управлении персоналом на сегодняшний день.

Восприятие каждого работника как индивидуальности вызывает развитие таких направлений в деятельности менеджеров по персоналу, как создание результативной системы аттестации сотрудников, создание системы стимулирования персонала, правление деловой карьерой работника и др. Но основное содержится в основании специфической новаторской атмосферы в организации [8, с. 178].

Анализируя механизм кадрового администрирования как нововведения, можно говорить о том, что она отличается характерными чертами, свойственными каждым инновациям вообще.

Во-первых, в согласно стратегии развития предприятия, модификации в системе управления персоналом направлены на разрешение конкретных вопросов.

Во-вторых, нереально заблаговременно предопределить окончательный итог, к которому они могут привести.

В-третьих, модификации системы управления персоналом могут вызвать спорные ситуации между работниками, относящиеся к отторжению сотрудниками, непринятием ими инноваций.

В-четвертых, модификации системы управления персоналом приносят мультипликационный результат, т.е. возбуждают ответные реакции в прочих подсистемах предприятия, в связи с тем, что они связаны с основным элементом предприятия – ее персонала.

Итак, система управления персоналом в ходе своего развития проходит все этапы, образующие инновационный процесс. В настоящий момент отсутствует безупречная форма создания системы управления персоналом, каждая система в каждом предприятии неповторима. Но можно обобщить этапы и характерные черты системы управления персоналом как нововведения.

Форма управления персоналом можно изобразить как научно-обоснованное описание управления персоналом (его положения, строения и процесса), которое соответствует предложенным запросам и устремлено на организацию в будущем. Фома подробно описывает главные составляющие системы управления персоналом и их согласованности.

Стратегия управления персоналом является определенной согласно форме на конкретный (достаточно длительный) период комплекс ориентиров, направленностей, сред, методов и порядка деятельности в сфере управления, это – своего рода «мостик» между теорией и ее практическим осуществлением [4, с. 59].

Политика управления персоналом – это комплекс целей, принципов и выливающихся из них моделей, способов, оценок работы с персоналом, совершающаяся при поддержке политики управления персоналом (кадровой политики).

До нахождения концепции предстоящих трансформаций, нужно постигнуть необходимость в инновации, оценить ресурсы, имеющиеся в наличии, раскрыть потенциал предприятия и имеющейся системы управления персоналом и обусловить основное направление трансформаций (наиболее оптимальное из альтернативных) [1, с. 56]. Концепция управления персоналом отображает видение генерального руководства предприятия, а система управления персоналом вызвана реорганизовать его в действительно действующие и результативные механизмы управления.

При создании механизма управления персоналом нужно принимать во внимание определенные принципы создания, и вместе с тем установить факторы, в которых та или иная версия управления персоналом приносит нужный эффект, т.к. разные предприятия, обладая своей внутреннюю спецификой, реализовывают свою деятельность в разнообразных внешних условиях.

Под факторами подразумеваются все те объекты, явления, процессы, которые влияют на управление персоналом и так или иначе обусловливают трансформацию его главных параметров и качеств. Итак, формирование системы управления персоналом является процессом качественных модификаций в принципах, процедурах, методах, технологиях и т.д. управления персоналом, совершающихся под влиянием внутренних и внешних факторов. Этот учет дозволяет:

- избрать для предприятия наилучший подход, концепцию, общие убеждения и единую стратегию управления персоналом;

- просчитать имеющееся положение дел в управлении персоналом с позиции его соответствия сформировавшейся ситуации;

- предвидеть развитие (вовремя внести корректировку) управления персоналом на базе прогнозируемой динамики факторов.

На персонал предприятия проявляют влияние нижеследующие три фактора [2, с. 214]:

1. Иерархическая структура предприятия, где главный метод влияния – взаимоотношения власти-подчинения, прессинг человека сверху посредством принуждения, контроля над разделением благ.

2. Культура, т.е. формируемые социумом, предприятием, группой людей коллективные ценности, нормы поведения, которые упорядочивают действия личности.

3. Рынок, сеть паритетных взаимоотношений, созданных на купле-продаже продукции и услуг, взаимоотношениях собственности, баланса интересов продавца и покупателя.

Вместе с тем нужно учесть, что управление персоналом, как и любое другое управление, обладает своими конкретными целями, и стержневой составляющей управления, является целеполагание. В связи с этим, «жизненность» модели управления зависит от того, насколько действительны установленные цели, насколько они несовместимы и отвечают стратегии развития предприятия.

Меняя модель управления персоналом, надлежит принимать во внимание такие законы управления, как:

- закон специализации и интеграции управления;

- закон экономии времени;

- закон нужного разнообразия;

- закон наиважнейших стратегических целей предприятия;

- закон усиливающейся субъективности и интеллектуальности в управлении.

В отдельности обратить внимание на такой фактор, как контроль над введением инноваций в модели управления персоналом. Он изображает, в какой степени были осуществлены цели, относящиеся к введению инновации. Контроль является действительной потребностью, т.к. даже наилучшие планы не могут быть осуществлены, если они не будут доставлены до исполнителей и за их осуществлением не будет налажен беспристрастный и устойчивый контроль [8, с. 89].

Подводя итог вышесказанному, можно наметить нижеследующие направления введения изменений в управление персоналом:

1. Развитие персонала, регулирование деловой карьерой.

В настоящий момент значительное число предприятий приняло на себя главные функции не только по отбору, но и по обучению своего персонала. На многих предприятиях основаны неизменно функционирующие учебные центры по обучению работников или налажены крепкие и продолжительные отношения с разнообразными обучающими учреждениями.

Обучение персонала – это постоянный процесс, который оказывает прямое воздействие на достижение организационных целей. Процесс обучения возникает с нахождения запросов, который состоит в раскрытии несовместимости между необходимым уровнем квалификации работников и их настоящей компетентностью.

2. Возведение моделей традиционного и нетрадиционного стимулирования.

На умение предприятия привлекать, удерживать и стимулировать требуемых ею сотрудников, оказывает прямое воздействие тенденция и уровень вознаграждения, зарабатываемого работником за свою деятельность. Внутренняя ценность используемого работником рабочего места и внешняя, рыночная ценность данного рабочего места, создает традиционный способ установления размера заработной платы работника. Классическая модель возмещения основывается на должностных инструкциях, в которых описаны все функции работника. Классическая модель возмещения предполагает предоставление работникам разнообразных льгот [5, с. 24].

Нетрадиционная же компенсация состоит из платы за итоги и плату за знания. Данные меры поддерживают преодоление изъянов классической модели компенсации

Плата за знания устанавливает размер вознаграждения в зависимость от полученных работником профессиональных знаний и навыков. Данная форма нетрадиционной компенсации мотивирует процесс стабильного профессионального развития.

Предпочтение форм компенсации для каждого конкретного предприятия обуславливается целым рядом факторов, среди которых стратегия развития организации, состояние внешней среды, организационная культура и традиции.

3. Формирование корпоративной культуры.

Культура – это комплекс основных предположений и ценностей. Согласованность людей – это система передачи культуры на предприятии. Для основания и укрепления корпоративной культуры администрация может и должно работать по следующим направлениям: основание системы ценностей, создание стратегии поведения администрации, управление персоналом, взаимодействие.

Формирование корпоративной культуры – процесс трудный и многосторонний. Низкая корпоративная культура понижает новаторский дух сотрудников, но вместе с тем она может привести к нешуточному падению темпов роста доходов организации. Мощная корпоративная культура, в свой черед, действует двойственно: она тоже может стать солидным барьером на пути всех модификаций, которые стремятся проникнуть в организацию, что приведет к метаморфозе организации в довольно закрытую структуру. С другой стороны, мощная корпоративная культура может стать существенным оружием в борьбе с конкурентами [4, с. 124].

4. Разработка модели компетенций для конкретной компании.

Издержками роста организаций могут быть низкое регулирование рабочих процессов, отставание работников от ее действительных потребностей, заминки в работе, постоянная перегруженность сотрудников, острое ухудшение эмоциональной обстановки и корпоративной дисциплины. Данные вопросы нужно разрешать, в связи с этим на предприятие приглашают внешних консультантов, которые создают систему компетенций, содержащую в себе такие пункты, как полифункциональность, регулирование реализацией, создание технологических цепей, урегулирование споров, развитие сотрудников, направленность на качество и своевременность введения изменений.

5. Применение компьютерных технологий в управлении персоналом.

На сегодняшний день все большую известность приобретают разнообразные программные продукты, благодаря которым организациям предоставляется возможным вести учет сотрудников во всех его бесчисленных аспектах. Это весьма удобно, так как способствует облегчению всех виды расчетов (текучести, зарплаты и др.), помимо этого, это в большой мере облегчает обмен отчетными данными между административным аппаратом предприятия [2, с. 128].

2. Анализ системы менеджмента человеческих ресурсов в ООО «Евросеть-Ритейл»

2.1. Общая характеристика ООО «Евросеть-Ритейл»

«Евросеть» - одна из самых больших организаций, действующая на рынке сотового ритейла и ведущий дилер крупнейших операторов связи. В магазинах организации предоставлен обширный выбор высокотехнологичных товаров, таких как мобильные телефоны, смартфоны, аксессуары к ним, планшеты, нетбуки, навигаторы и др. Помимо этого, в салонах «Евросети» можно зарегистрировать операторские услуги и произвести финансовые операции, в частности, пополнить баланс, выбрать тарифный план, оформить разные виды кредитов, как потребительские, так и нецелевые, и вместе с тем произвести платежи по их погашению, приобрести авиа- ж/д билет, уплатить штраф ГИБДД и др. Главными направлениями работы организации являются реализация торговли на рынке мобильной и портативной техники, предоставление услуг в сфере сотовой связи и финансовых услуг.

Для полного анализа результативности деятельности ООО «Евросеть-Ритейл» нужно провести скрупулезный разбор системы критериев, которые представят нам реальное положение хозяйственной деятельности организации: товарооборот; издержки обращения; прибыль; рентабельность.

В таблице 2 показана оценка результатов хозяйственно-финансовой деятельности фирмы «Евросеть-Ритейл» за 2017-2018 гг.

Таблица 2

Показатели эффективности хозяйственной деятельности ООО «Евросеть-Ритейл»