Файл: Менеджмент человеческих ресурсов (Инновации в сфере менеджмента человеческих ресурсов).pdf

1. Методологическая часть управления, основное направление которой заключается в организационном и методическом снабжении мероприятий управления человеческими ресурсами (комплекс целей и задач, законов и принципов, технологий разумного применения потенциала работников, способов разрешений кадровых проблем, а также полномочий управления человеческими ресурсами).

2. Процессный блок управления, который предопределен для информационного, методического и программного снабжения механизма управления человеческими ресурсами предприятия (коммуникации; схема процесса создания и осуществления решений общеорганизационного характера; механизм организации ведения и хранения информации; базы данных и знаний; программные средства, применяемые в процессе управления).

3. Структурная часть управления, главное значение которой состоит в осуществления функций руководства кадрами (функциональные структуры; схема организационных отношений; организационные структуры, осуществляющие функции управления персоналом).

4. Совокупность технических средств управления, назначенная для технического снабжения системы (средства вычислительной техники, вычислительные комплексы и сети, офисная мебель, средства связи).

5. Правовую основу модели управления персоналом, задача которой заключается в правовом и нормативном снабжении полномочий управления (внутренняя документация организации; общие законы о труде, регулирующие отношения прав и обязанностей работодателей и исполнителей; нормативно-справочные документы; документы технического, технико-экономического и экономического характера).

Модель управления персоналом является базовым элементом каждого предприятия и ощущает необходимость в целенаправленном постоянном развитии, которое подразумевает прохождение через конкретные стадии, неповторимой для каждого отдела единой модели руководства организацией:

1) исследование механизма руководства персоналом и результативности деятельности предприятия, а также разработка альтернатив по её реорганизации;

2) проектирование новой системы управления персоналом;

3) внедрение элементов новой системы управления персоналом в деятельность организации.

В данном контексте направлениями анализа могут выступать отдельно взятые составляющие принятой на предприятии системы управления персоналом на выявление соответствия требованиям динамично развивающейся внешней среды, а также качество руководства человеческими ресурсами организации в целом, что и определяет потребность изменения данной компоненты процесса управления предприятием.

Для более глубоко анализа и изучения функционирования службы управления персоналом организации необходимо составление консолидированного перечня детализированных показателей оценки функционирования данного отдела.

В структурное подразделение организации включаются оборудование, здания, технологии, система обеспечения связей и норм и т.д. Но основой любой организации являются люди (коллектив), и без них функционирование организации невозможно.

Столкновения, различие мнений, споры между сотрудниками в ходе работы неизбежны, и это нормальное внимание. Но мы акцентируем внимание на другом немаловажном вопросе. Прежде чем выйти на рабочее место, уже в определенный магазин, после обучения в учебном центре, новые сотрудники приходят слабо подготовленные. В то время как опытные сотрудники не хотят помогать «новоиспеченным стажерам» влиться в работу. Недоработками учебного центра и занимаются директора и исполняющие обязанности директора сотрудники. Только на одной из торговых точек есть директор, который во время стажировки на учебной точке дает полный объем информации и трудовые навыки, что дает возможность новым сотрудникам эффективно работать с первых дней. Здесь явно прослеживается организационный конфликт, т.е. столкновение противоположно направленных действий участников конфликта, вызванное расхождением интересов, норм поведения и ценностных ориентации. Они возникают вследствие несовпадения формальных организационных начал и реального поведения членов коллектива.

Еще одной важной проблемой является мотивация. Сотрудники не знают свой доход от продажи того или иного продукта, что мешает выполнению планов и, как следствие, потеря в заработной плате.

Основанием этому служит нехватка навыков исследования производственной действительности, личного образа действий и конфликтного поведения сотрудников. Не менее значимый вопрос – свойственный для многих управленцев – значительная эмоциональная включенность при реализации конфликтной согласованности, и вместе с тем их бедный набор форм поведения, методов сотрудничества, действенных при регулировании споров.

Для анализа психологической атмосферы в коллективе, целесообразно применить диагностику А.Ф.Фидлера, в базирующейся на методе смыслового дифференциала. Механизм интересен тем, что допускает анонимное исследование, что увеличивает ее надежность. На основании индивидуальных профилей создается средний профиль, который и характеризует психологическую атмосферу в коллективе. Надежность увеличивается в сочетании с другими методиками.

Таблица 4

Методика оценки психологической атмосферы в коллективе А.ф. Фидлера. Результаты показаны в баллах

Из таблицы видно, что сотрудники отмечают дружелюбие, сотрудничество, взаимоподдержку. Однако, не смотря на то, что в целом атмосфера вполне позитивна, помимо увлеченности, продуктивности, удовлетворения своей работой были отмечены равнодушие, скука, безуспешность, даже враждебность.

В случае перемены доброжелательного отношения человека к деятельности, своей должности в организации, коллегам и потребителям на отрицательное, можно говорить о заболевании. Те, кто в связи с работой в большом количестве общается с клиентами, становятся вероятными жертвами синдрома так называемого эмоционального выгорания. В случае, если посетители становятся злейшими врагами и начинают нервировать, то это первый признак зарождающейся болезни. Несмотря на то, что отсутствуют ярко выраженная слабость или утомление. Психологи уверяют, что непрерывная эмоциональная «включенность» утомляет человека больше, чем сложный физический труд Также я провел интервью и опросил 20 сотрудников, работающих более одного года. 62 % сотрудников указали на необходимость уделять много времени на обучение молодых коллег, которые приходят на рабочие места не достаточно подготовленные.

Так же были отмечены споры из-за нехватки информационного обеспечения деятельности (74% сотрудников). Отсутствие необходимой для деятельности информации, несвоевременность ее поступления, избыток или недостаток информации, существенной для принятия решения, недостоверность же информации создают условия для субъективного восприятия ситуации в качестве конфликтной, служебных задач как трудновыполнимых, что может провоцировать конфликты между подразделениями банка.

Одной из негативных причин является и то, что во время обучения будущие специалисты имеют дело с красивыми лозунгами, перспективами, обещаниями, но приобретая теоретические знания, придя на рабочее место, сталкиваются с реальной практикой, которая во многом не совпадает с ожиданиями (уровень лояльности к организации у сотрудников ниже среднего).

Между тем молодые сотрудники (опрошено 10 человек), в среднем довольны работой, и только 26% сотрудников полностью удовлетворены обучением в учебном центре. Все как рекомендацию озвучили прикрепление к опытному сотруднику на первое время работы и активное участие наставника с целью более комфортного вхождения в уже сложившийся коллектив. Здесь мы подтверждаем, что наставничество поможет снизить уровень стресса и профессионального выгорания у новых сотрудников.

Надо отметить, что внедрение наставничества в организации поможет решить и вторую проблему – вопрос мотивации труда. Система труда направлена как на каждого сотрудника в отдельности, так и на весь коллектив в целом.

Руководство ставит определенные планы на точку, которые, в последствии, «разбиваются» на каждого сотрудника. Каждый продукт, или каждая услуга, имеет свою цену и свой доход. Отсюда следует, что результат работы каждого сотрудника, тесно связан с коллективными показателями. Мало продать единицу товара. Важно предложить сопутствующие товары, - т.е. продажа должна принести максимальную выгоду. И проблема обозначивается тем, что новые сотрудники не могут просчитать наиболее эффективную продажу, или не могут совершить Кросс-продажу вообще. Как следствие – не выполнение личного плана, плана торговой точки, - и сотрудники теряют в заработной плате, которая напрямую зависит от выполнения планов и задач.

Решение данных проблем можно решить следующим образом: пересмотреть работу учебного центра, увеличить период стажировки (вместо 2-х недель до 3-х недель), - одна неделя в учебном центре для получения теоретических знаний и две недели на учебной точке, для получения практических навыков (продажи, общение с клиентами, оформление кредитов, страховок и опыт предоставления прочих услуг). Для решения же проблемы мотивации учебному центру стоит более серьезно акцентировать свое внимание на то, из чего состоит заработная плата сотрудников, как при помощи продаж ее увеличить, т.к. процент от продаж товара разный и зависит от его наименования. А это, в свою очередь, повысит шанс выполнения месячного плана торговой точки. Директора при выходе сотрудника на торговую точку, должны проверить, понимает ли сотрудник, из чего состоит его заработная плата, из каких коэффициентов от продаж и какие продажи более выгодны для самого сотрудника и для торговой точки в целом.

Итак, мы видим, что основной причиной благополучного развития компании ООО «Евросеть-Ритейл» является деятельность учебного центра. Без существенных трансформаций в сфере подготовки и переподготовки сотрудников тяжело прогнозировать качественных модификации в деятельности компании. Помощь опытных работников на местах не может подменить неизменную целенаправленную деятельность по обучению, переподготовке, информированию персонала. Более того, что принимая во внимание работу предприятия, мы замечаем с какой стремительностью основываются и вводятся новые инструменты. Обучение персонала – это стандартизированная процедура, предназначенная для выявления управленческого потенциала участников с целями профессионального отбора, подбора, выдвижения на новые должности и развития. Как рекомендацию, считаю необходимым директоров точек принимать самое активное участие в подборе персонала для своих офисов, т.к. не смотря на общую модель работы организации, в каждом офисе складывается своя микрокультура, и, учитывая особенности работы офиса, директор сможет найти кандидата, который, благодаря своим личным качествам, сможет более комфортно и быстро влиться в уже сложившийся коллектив (рисунок 11).

Рисунок 11 – Обучение персонала

Для успешной организационной и профессиональной адаптации целесообразно создать и развивать институт наставничества в организации, чтобы новый сотрудник после выхода на работу не был «брошенным».

На наставника возлагается основная часть работы по профессиональной адаптации нового сотрудника, а также часть работы по организационной адаптации. Наставник проводит производственный инструктаж, в котором затрагиваются три основных вопроса:

1) почему надо выполнять данную работу;

2) как следует выполнять ее;

3) где необходимо выполнять работу.

Передача опыта является главным источником обучения персонала, поскольку ни один внешний консультант или педагог не сможет подготовить начинающего работника к деятельности в рамках конкретной организации. Наставник ускоряет социально-психологическую адаптацию новичка, знакомит с другими сотрудниками и помогает влиться в коллектив. Обучаемые смогут быстрее вникнуть в особенности функционирования новой организации и понять ее структуру; смогут развить в себе такие качества, как уверенность в себе, самоуважение, особенно по мере повышения профессионального уровня и способностей. Одним из главных навыков и умений, приобретенным обучаемым, будет развитие навыков и умений за счет усвоения чужого опыта. Вхождение в новую организацию часто сопровождается разнообразными конфликтами с коллегами или руководством в связи с плохим знанием тех или иных реалий работы. Наставник помогает успешно преодолеть все эти «подводные рифы» и избежать возникновения конфликтов, снизить психологическое напряжение. И если в результате адаптационного процесса, организация в кратчайшие сроки получает высоко мотивированных сотрудников, работающих на стабильный результат, то процесс адаптации сотрудников в данной организации действительно эффективен. Для наставников необходимо ввести дополнительные поощрения в случае успешной адаптации «подшефного» в коллективе.