Файл: Роль мотивации в поведении организации.pdf

Очень большое внимание уделяется удовлетворенности трудом и говорится о том, что она влияет на мотивацию [14]. Хотя встречается и обратное мнение. Так Ручка А.А. и Сакада Н.А. [16, с. 135] описывают исследование В.А. Ядова, в котором говорится, что «исследование удовлетворенностью (неудовлетворенностью) работой является «наиболее неадекватным методом изучения мотивации трудовой деятельности». Лютенс Ф. также говорит о том, что нет четкой прямой связи между удовлетворенностью и производительностью труда [8].

Поэтому вопрос о влиянии удовлетворенности трудом на мотивацию персонала остается нерешенным, но данный фактор имеет место в вопросе мотивации сотрудников и требует рассмотрения.

В целом, cреди перечисленных факторов,  можно выделить два фактора, которые требуют особенного учета при построении и корректировке системы мотивации в конкретной организации.

Первый такой  фактор – организационная культура предприятия (система норм и правил поведения, существующая в организации, касающаяся взаимодействия руководства и персонала, коммуникативных сетей, способов разрешения конфликтов, методов принятия решений и т.п.). Выделяют 4 типа организационных культур.[6].

1. Бюрократическая – организация управляется сильным руководством, функции и ответственность предписываются и закрепляются, руководство определяет лидеров и возможные направления развития, информация и данные контролируются, и доступ к ним ограничен.
2. Органическая – организация управляется согласием с общей идеей, функции и ответственность реализуются с почти автоматической точностью, руководство задает контекст и цель, сводя к минимуму остальное вмешательство, информация и данные расцениваются как совместное знание, которое не нужно выносить во внешнюю среду.
3. Предпринимательская – управление организацией осуществляется свободной инициативой, функции и ответственность получаются такими, какими их делают люди, руководство дает людям делать то, что они считают нужным, используются для индивидуальных достижений.
4. Партиципативная – организация управляется всесторонними обсуждениями, функции и ответственность разделяются и сменяются при необходимости, руководство действует как катализатор группового взаимодействия и сотрудничества, информация и данные оцениваются и распределяются открыто.[14]/

Если разработанная в организации система мотивации входит в противоречие с поведенческими характеристиками определенных сотрудников, надо корректировать систему. Попытки навязывания мотивов сверху, без учета существующей организационной культуры, малоэффективны. Вот особенности мотивационной сферы сотрудников для разных типов организационных культур (при условии, что сотрудники принимают и разделяют организационную культуру).[5].

1. При доминировании бюрократической организационной культуры  для работников побудительным мотивом в первую очередь является экономический интерес (материальные поощрения, деньги и т.п.).
2. При доминировании органической организационной культуры работники озабочены в основном социальными нуждами и обретают  чувство самореализации только во взаимоотношениях с другими людьми. Работники склонны положительно реагировать на инициативы начальства, когда оно учитывает социальные потребности своих подчиненных и, в первую очередь, потребность в общественном признании.
3. В случае преобладания предпринимательской организационной культуры наиболее эффективный способ мотивации работников – вызов, который открывает хорошую возможность для их самореализации. При этом вызов должен быть соразмерен потенциалу работников, а руководителю  следует предусмотреть в случае успеха достойное вознаграждение.
4. При партиципативной организационной культуре каждый сотрудник уникален, поэтому стандартные управленческие подходы не срабатывают, а должны быть сформулированы применительно к конкретному человеку и данной ситуации.

Второй фактор – стиль руководства, заслуживающий наибольшего интереса в литературе [19,13]. Так Тарасов В. говорит о том, что «непосредственное влияние на удовлетворенность условиями труда оказывают особенности управления сотрудниками – стиль руководства и система норм и правил поведения, существующих в организации – организационная культура» [21]. Кориенко В. [9]  также указывает, что стиль руководства является мотивирующим фактором.

Следует уточнить понятия стиль руководства и организационная культура организации.

Необходимо остановиться на уточнении понятий стиль руководства и организационная культура.

Стиль руководства – это устойчивый комплекс черт руководителя, проявляющихся в его отношениях с подчиненными. Выделяют три основных стиля руководства [1,9].

1. Авторитарный – единоличное принятие руководителем всех решений, слабый интерес к сотруднику как к личности.
2. Демократический – характерно стремление руководителя к выработке коллективных решений, руководитель совместно согласовывает с сотрудниками цели организации, учитывает пожелания работников.
3. Либеральный – характерно стремление руководителя уклониться от принятия решений, переложить эту задачу на других. Руководитель предоставляет полную свободу действий своим сотрудникам.[1,9].

Таким образом, проанализировав информацию, напрашивается вывод, что каждый человек индивидуален, у каждого человека свои желания и потребности. Грамотный руководитель должен быть не только хорошо подкованный знаниями и практикой менеджером, но и психологом, который сможет найти индивидуальный подход к каждому сотруднику, мотивируя его на высокую производительность труда нужными индивидуальными стимулами.

4. ВИДЫ МОТИВАЦИИ.

Существуют различные способы классификации видов мотивации.

Так, Ильин Е.П. [5] предлагает в качестве параметра для классификации обусловленность процесса мотивации.  Он выделяет  экстринсивную

(обусловленная внешними условиями и обстоятельствами)  интринсивную 

(внутренняя, связанная с личностными диспозициями: потребностями, установками, интересами, влечениями, желаниями, при которой действия и поступки совершаются «по доброй воле» субъекта).

Додонов Б.И.  выделяет виды мотивации в зависимости от направленности человека  в работе (см. рис. 2):

 Рисунок 2. Виды мотивации

Ручка А.А., и Сакада Н.А. [16] предлагают классифицировать мотивацию в зависимости от способов мотивирования и выделяют прямую и косвенную

  мотивацию (в  основе лежит воздействие внешних факторов).

К прямой мотивации относятся: нормативная и принудительная.

Нормативная мотивация  представляет собой непосредственное воздействие на личность работника с целью изменения его системы ценностей и тем самым формирования желательной системы трудовых мотивов. Совершается данное воздействие  с помощью таких методов и средств, как убеждение, внушение, заражение, агитация, демонстрация примера и тому подобное. В случае успеха этого способа управленческого воздействия, цели управления переводятся объектом управления в его цели. Тем самым формируется и затем проявляется в делах личная заинтересованность персонала в эффективных результатах собственного труда, в успешной производственной деятельности своего коллектива и организации в целом.

2) принудительная (властная) мотивация – это побуждение человека к определенному поведению посредством проявления своей власти, подчинения закону, правопорядку, старшему по должности и т. д.[23]. На практике он реализуется с помощью приказов, распоряжений, предписаний, инструкций, требований, негативных санкций.

В условиях оперативного управления  принудительная мотивация обладает рядом достоинств. Во-первых, она не требует глубины проникновения в личный мир работников. Для ее реализации достаточно использовать базовые, элементарные потребности, которые насущны для всех людей. Во-вторых, она максимально оперативна. В-третьих, данных способ воздействия на персонал не требует затраты каких-либо реальных жизненных благ[16].

Однако существует и ряд недостатков, присущих этому управленческому способу формирования трудовых мотивов. Властное мотивирование способно вызвать у работников боязнь утратить достигнутые позиции в труде, вместо стремления к устранению угрозы со стороны субъекта управления прогрессирующие страх, Это может стать причиной конфликтов, неврозов, нарушений трудовой дисциплины, текучести кадров.

В целом данный способ ориентирован на жесткое подчинение работников руководству, его целям и требованиям: принудительная мотивация может ограничивать возможности самореализации работников, сдерживать их творческие начала. Все это свидетельствует о том, что принудительная мотивация сама по себе не является оптимальным управленческим способом формирования желательных трудовых мотивов [23].

Поощряющая мотивация (стимулирование)– это побуждение человека к определенному поведению посредством воздействия непосредственно на личность с помощью благ – стимулов[23]. Отличительной особенностью стимулирования по сравнению с методами и средствами прямой мотивации является то, что при нем поведение человека регулируется посредством воздействия не на саму личность, а на условия ее жизнедеятельности, на внешние обстоятельства, порождающие ее интересы и потребности. При этом создается ситуация личного выбора, которую работники реализуют в соответствии с собственными предпочтениями. Чтобы повлиять на эту систему предпочтений в желательном для целей управления направлении, субъект управления стремиться изменить по отношению к объекту управления внешние обстоятельства. Для этого используются средства стимулирования, как материально-денежные (зарплата, премии, доплаты, надбавки), материально-неденежные стимулы (производственно-технические, организационные, санитарно-гигиенические, временные, бытовые и так далее), нематериальные (похвала, почетные звания, правительственные награды и так далее).

4.1. Методы стимулирования персонала

Стимулирование труда – довольно сложная процедура. Существуют определенные требования к его организации: комплексность, дифференцированность, гибкость и оперативность [3].

Комплексность подразумевает единство применения нематериальных и материальных, коллективных и индивидуальных стимулов, значение которых зависит от системы подходов к управлению персоналом, опыта и традиций предприятия. Комплексность также предполагает наличие антистимулов.

Дифференцированность означает индивидуальный подход к стимулированию разных слоев и групп работников. Подходы к обеспеченным и малообеспеченным работникам должны существенно отличаться. Различными должны быть подходы к кадровым и молодым работникам.

Гибкость и оперативность проявляется в пересмотре стимулов в зависимости от изменений, происходящих в обществе и коллективе.

Таким образом, создать соответствующий механизм мотивирования весьма не просто. Практика применения непосредственного и опосредованного типов управления показывает, что опосредованные управленческие воздействия дают наибольший эффект, однако при краткосрочных работах, экстренных управленческих задачах более эффективна властная мотивация, а прямая мотивация оптимальна на длинных временных интервалах. В результате применение стимулирования не только целесообразно, но необходимо сочетать на практике с использованием методов и средств властной и прямой трудовой мотивации [16]. Только в совокупности эти способы воздействия на трудовое поведение работников составляют эффективную систему мотивирования труда.

Стимулирование  – это, прежде всего, изменение элемента трудовой ситуации, влияющего на поведение человека в сфере труда [17]. Мотивация и стимулирование как методы управления трудом противоположны по направленности: первое направлено на изменение существующего положения, второе - на его закрепление, но при этом они взаимно дополняют друг друга[21].

Стимулирование может быть материальным и нематериальным. Наиболее частой ошибкой управления является абсолютное применение материальных стимулов и мотивов. Эти стимулы хотя и являются очень важными, но все же не удовлетворяют полностью потребностей работника, например, потребностей высшего уровня мотивации (потребность в уважении, в самоактуализации) [16].

В настоящее время существует два основных подхода к стимулированию персонала – комплексно-методический и адаптационно-организационный [6].