Файл: Роль мотивации в поведении организации.pdf

Классификация мотивов достаточно широка.

Самоутверждение – это стремление к признанию в своем окружении. Оно обеспечивает развитие личности, пробуждает чувство собственного достоинства.

1. Идентификация – стремление быть похожим на своего кумира, желание соответствовать его набору качеств, приблизиться к идеалу.
2. Власть – потребность оказывать воздействие на деятельность других, желание главенствовать и осуществлять контроль над людьми.
3. Процессуально-содержательный – потребность в активной деятельности, получение удовольствия непосредственно от процесса в не зависимости от содержания.
4. Саморазвитие – стремление человека развиваться и совершенствоваться, связано с самоутверждением.
5. Достижения – стремление добиваться лучших результатов, стать лидером в своей сфере.
6. Просоциальный мотив – чувство долга перед обществом, проявление в процессе достижения цели таких качеств, как ответственность, толерантность и пр.
7. Аффилиация – объединение: желание идти на контакт, находить новые связи, поддерживать дружеские отношения с другими людьми.

3.2. Формы стимулирования и их соответствие мотивационным типам

1. Негативные – недовольствие, наказания, угроза потери работы.
2. Денежные - заработная плата, включая все виды премий и надбавок.
3. Натуральные – покупка или аренда жилья, предоставление автомобиля и т.д.
4. Моральные – грамоты, почетные знаки, представление к наградам, доска почета и т.д.

Моральные формы наиболее многочисленны. Известен научный труд, в котором исследовано свыше 20 тысяч моральных стимулов, применявшихся в угольной промышленности. В настоящее время формы морального стимулирования в Росси используются ограниченно под надуманным предлогом формирования рыночных отношений, хотя на Западе их очень активно применяют.

1. Патернализм (забота о работнике) – дополнительное социальное и медицинское страхование, создание условий для отдыха и т.д.
2. Организационные – условия работы, ее содержание и организация.
3. Привлечение к совладению и участию в управлении.

3.3. Методы стимулирования персонала

Стимулирование труда – довольно сложная процедура. Существуют определенные требования к его организации: комплексность, дифференцированность, гибкость и оперативность [3].

Комплексность подразумевает единство применения нематериальных и материальных, коллективных и индивидуальных стимулов и антистимулов, значение которых зависит от системы подходов к управлению персоналом, опыта и традиций предприятия.

Дифференцированность означает различный подход к стимулированию разных слоев и групп работников. Подходы к обеспеченным и малообеспеченным работникам должны существенно отличаться. Различными должны быть подходы к опытным и молодым работникам.

Таким образом, создать соответствующий механизм мотивирования весьма не просто. Практика применения непосредственного и опосредованного типов управления показывает, что опосредованные управленческие воздействия дают наибольший эффект, однако при краткосрочных работах, экстренных управленческих задачах более эффективна властная мотивация, а прямая мотивация оптимальна на длинных временных интервалах. В результате применение стимулирования необходимо сочетать на практике с использованием методов и средств властной и прямой трудовой мотивации [16]. Только в совокупности эти способы воздействия на трудовое поведение работников составляют эффективную систему мотивирования труда.

Стимулирование  – это, прежде всего, изменение элемента трудовой ситуации, влияющего на поведение человека в сфере труда [17]. В современное время в менеджменте этот способ мотивацию человека считается наиболее приемлемым и перспективным, поскольку создаваемые условия труда стимулируют работника реализовывать свой трудовой и творческий потенциал, проявлять себя как личность и работника одновременно.

Стимулирование может быть материальным и нематериальным. Наиболее частой ошибкой управления является применение лишь материальных стимулов и мотивов. Ведь эти стимулы, хотя и являются очень важными, не удовлетворяют полностью потребностей опытного работника, никто не отменял чувство собственного достоинства, гордости за себя и свою работу.[16].

В настоящее время существует два основных подхода к стимулированию персонала: комплексно-методический и адаптационно-организационный [6].

Первый из них включает комплекс из четырех основных групп методов, направленных на оптимизацию мотивационного потенциала работы. По силе вызываемого ими эффекта они выстраиваются в такую последовательность: экономические методы, целевой метод, метод проектирования и перепроектирования работы («обогащение труда»), метод соучастия (вовлечение работников – партиципативный метод).

Экономические методы основаны на  материальном вознаграждении за исполненную работу, важнейшей частью которого является заработная плата. Структура заработной платы – это базовые ставки, премиальные выплаты, социальные программы [7].

Базовая ставка – неизменная часть заработка – должна быть достаточной, чтобы привлечь в организацию работников нужной квалификации и подготовки. В настоящее время в крупных городах спектр льгот, предоставляемый сотрудникам, довольно широк и они играют большую роль в совокупном доходе работников.

Исходя из целей, которые закладываются в программу стимулирования труда, организация может производить также дополнительные выплаты (премии, награды, призы и так далее) [21].

Также используется целевой метод стимулирования, который базируется на двух важных психологических закономерностях в рамках комплексно-методологического подхода [6]. Во-первых, придание целям четкой и ясной формы приводит к повышению мотивации. Во-вторых, большей мотивирующей силой обладают обычно более трудные цели, нежели легко достижимые, поскольку убежденность в возможности ее достижения повышает самооценку и собственную значимость. Исходя из этого, цели должны быть четко сформулированными, мобилизующими, но реально достижимыми.

Метод проектирования и перепроектирования работ («обогащение труда») состоит в повышении мотивации путем изменения и совершенствования организации работы.

Существуют три возможных варианта перестройки работы:

1. чередование – ряд работ взаимозаменяются через регулярные интервалы между служащими, чтобы снять проблемы постоянной повторяемости, утомляемости от высокоточной и детализированной работы;
2. расширение – служащему дают больше разнообразных взаимосвязанных задач одного и того же профессионального уровня с целью сокращения монотонной работы;
3.  обогащение работы – расширяет ее пределы вертикально, чтобы охватить задания, выполнение которых требует большей квалификации, большей ответственности при принятии решений и большей свободы при проявлении отдельных инициатив [2].

В реальности для более полного привлечения исполнителей к самому процессу организации его труда и управления и основан метод вовлечения персонала [6]. В результате повышается мотивация и ответственность, раскрепощается активность (в том числе и творческая) и инициативность работников. При использовании этого метода возрастает профессиональная зрелость работников, их способность и готовность к труду. Это непосредственно воздействует на улучшение деятельности организации и повышение мотивации труда.

Второй подход к стимулированию персонала организации называется адаптационно-организационным. Он лишь условно может быть отделен от рассмотренного выше, поскольку во многом использует те же самые методы и принципы создания мотивации. Специфика адаптационно-организационного подхода состоит в том, что система мотивирующих воздействий как бы распределяется по основным фазам его деятельности – начиная от приема на работу и связанной с этим профессиональной адаптацией и заканчивая завершающими этапами профессиональной карьеры.

Первое впечатление работника об организации в момент приема на работу является важным фактором мотивирующего значения, имеющим долгосрочное действие. Поэтому необходимо соответствующим образом организовать первые дни и даже часы пребывания работника в организации, обеспечить этап первичной адаптации. Это – предоставление щадящего режима работы, более мягкие критерии оценки, опека и наставничество.[16].

Следующий аспект оптимизации мотивирующей функции соотносится со зрелыми стадиями профессиональной карьеры, с достижением высокого уровня профессиональной компетентности. Здесь на первый план должна выходить вся система уже рассмотренных партиципативных методов  (метод вовлечения сотрудников) обеспечения мотивации. Также средством мотивирования, предусматриваемым в этот период данным подходом, является обеспечение «эластичности рабочего времени» - предоставление работнику распоряжаться рабочим временем в зависимости от его индивидуальных особенностей и жизненных ситуаций, частичного права самому планировать его.

В организационно-адаптационном подходе большая роль отводится методу обратной связи. Доказано, что потребность в информации о качестве работы является самостоятельным стимулом для ее осуществления [6].

Таким образом, стимулирование труда – это система мероприятий, опосредованно влияющих на личность работника, на изменение и формирование его трудовой мотивации,  с целью возбуждения у нее желания работать добросовестно, профессионально и организованно, в полной мере реализуя свой личностно-деловой потенциал.

В настоящее время существует огромное количество методов и форм стимулирования, однако, следует помнить, что разработка механизмов мотивации сотрудников не должна осуществляться «по шаблону». Всегда необходимо учитывать индивидуальные мотивы работающих в ней сотрудников, а также особенности организации (ее историю, традиции, специфику деятельности и так далее). Таким образом, трудовая мотивация – это процесс воздействия различными способами и средствами на сотрудника, направленный на побуждение его к трудовой деятельности, и результат этого воздействия, отражающийся в сложившуюся в итоге совокупность трудовых мотивов.[24].

• 1. Факторы, влияющие на мотивацию персонала

Существует несколько точек зрения по поводу факторов, влияющих на мотивацию персонала.

Уткин Э.А., Кочеткова А.И. [18] выделяют  поддерживающие и мотивирующие факторы.

Поддерживающие факторы:

• деньги; условия; инструменты для работы; безопасность; надежность.

Мотивирующие факторы:

• признание; рост; достижения; ответственность и полномочия.

Если обе группы факторов отсутствуют — работа становится невыносимой.[18].

Если присутствуют только поддерживающие факторы — неудовлетворенность от работы минимальна.

Если присутствуют только мотивирующие факторы — сотрудник любит работу, но не может себе ее позволить.

Если обе группы факторов присутствуют — работа приносит максимальную удовлетворенность и отдачу.

Данный подход к выделению факторов, влияющих на мотивацию, достаточно близок с теорией двух факторов Ф. Герцберга.  

Кроме этого, Уткин Э.А., Кочеткова А.И. выделяют демотивирующие факторы: крик и грубость начальства, хаос, отсутствие понимания ответственности и полномочий. Авторы замечают, что любое действие по отношению к сотрудникам может быть как мотивирующим, так и демотивирующим фактором. Ряд демотивирующих факторов является следствием личности руководителя или непонимания им, что на самом деле мотивирует подчиненных [18].

Ильин Е.П. [5] выделяет психологические факторы (по-другому – образования), участвующие в конкретном мотивационном процессе и называет их  мотиваторами (мотивационными детерминантами). Он говорит, что они становятся аргументами принятия решения при объяснении основания действия и поступка. Ниже перечислены выделенные Илииным Е.П. группы мотиваторов:

-         нравственный контроль (наличие нравственных принципов);

-         предпочтения (интересы, склонности);

-         внешняя ситуация;

-         собственные возможности;

-         собственное состояние в данный момент;

-         условия достижения цели (затраты усилий и времени);

-         последствия своего действия, поступка.

В процессе мотивации многие мотиваторы остаются только на словах, а «реально действующими» становятся те, которые приобретают наибольшую значимость для человека и приводят к формированию побуждения [5].

Маккензи Р. А. [10] выделяет следующие факторы:

- способ управления;

- организационный климат;

- культура, групповые нормы;

- фак­то­ры, свя­зан­ные с че­ло­ве­ком: цен­но­сти и по­треб­но­сти ра­бот­ни­ка, представления о себе, лич­ность, спо­соб­но­сти и уме­ние, а так­же ожи­да­ния, сфор­ми­ро­ван­ные на ос­но­ве его бо­лее ран­не­го, жиз­нен­но­го опы­та.