Файл: Ценовые войны в теории и на практике.pdf

Введение

Давно доказано, что ценовая политика компании является одним из важнейших маркетинговых и финансовых инструментов. От эффективности стратегии ценообразования зависит успех каждой фирмы. Особенное значение грамотно установленная цена приобретает в условиях жесточайшей конкурентной борьбы. Ценовая конкуренция на современном рынке нередко перерастает в ценовую войну: она способна буквально перекроить облик того или иного сегмента. Авиакомпании, производители персональных компьютеров и химические компании, закусочные, телекоммуникационные компании, производителя электроники и автопокрышек – далеко не весь список отраслей, истерзанных в последние годы ценовыми войнами.

Ценовые войны не являются изобретением современности. Они возникли вместе с возникновением бизнеса и капитала. Угроза таких войн реальна и универсальна. Ни одна компания не защищена от них. Ценовые войны редко начинаются преднамеренно. В основном они развязываются случайно, часто из-за неправильного понимания действий конкурента или неверного толкования ситуации на рынке. Также редко в ценовых войнах добиваются положительного результата, как для отрасли, так и для отдельного поставщика. Ущерб, наносимый ими, может быть настолько серьезным, а последствия сохраняются так долго, что единственный способ уцелеть в этих войнах – никогда не ввязываться в них.

Актуальность данной темы не вызывает сомнений, так как рынок диктует ведение грамотной ценовой политики, которая может быть неадекватно воспринята конкурентами, что может привести к ценовой войне.

Цель работы: проанализировать теоретические и практические стороны ценовых войн на рынке.

Задачи:

• рассмотреть теоретические аспекты ценовых войн;
• изучить варианты стратегий ценовых войн на практике.

Объектом исследования является рыночные отношения конкурирующих компаний, организаций.

Предметом исследования – ценовые войны, возникшие в результате ценовой политики конкурирующих компаний, организаций.

Теоретические изыскания в этой области первым начал Портер. Он предположил, что существуют три “общие” стратегии ценовых войн, благодаря которым организация получает конкурентное преимущество: “абсолютное лидерство по стоимости”, “дифференциация” и “фокусирование”. В последующие 20 лет исследователи вели интенсивные дискуссии о точном значении каждой из этих категорий. В частности, многие путали сформулированное Портером “лидерство по стоимости” с низкой ценой.

---

На практике результаты работы могут использоваться при ведении ценовой политики организациями, коммерческими структурами.

Методы исследования: теоретического анализа и синтеза, сравнительный, логический, и другие общенаучные методы.

Структура и композиционное построение работы обусловлены целью и задачами работы, соответствуют логическому порядку их решений. Работа состоит из введения, двух глав из четырех параграфов, заключения и списка использованной литературы.

1. Теоретические аспекты ценовых войн

1.1 Основы конкурентного преимущества в ценовых войнах

В данной работе используем общие стратегии, предложенные Боуманом и д’Авени. Они основаны на следующем принципе: организации добиваются конкурентного преимущества, лучше или с меньшими затратами обеспечивая своих потребителей тем, чего те хотят или в чем нуждаются. С этим предложением согласился бы и сам Портер, а его категории дифференциации и фокусирования без изменений включены в так называемые “стратегические часы ” (рисунок 1).^[1]

Рисунок 1. Стратегические часы: варианты конкурентных стратегий

Варианты конкурентных стратегий также представим в таблице 1.

При условии, что товар и/или услугу предлагают несколько организаций, потребители при выборе руководствуются своим восприятием потребительной стоимости. Она состоит из комбинации цены и воспринимаемых потребителем преимуществ каждого из предложенных товаров и/или услуг. Позиции стратегических часов представляют разные позиции на рынке, где потребители (или потенциальные потребители) имеют разные требования к потребительной стоимости; но эти позиции также представляют набор общих стратегий для достижения конкурентного преимущества.

Таблица 1

Варианты конкурентных стратегий^[2]

№ п/п	Стратегия	Потребности/риски
1	“Без излишеств”	Эта стратегия пригодна только для отдельных сегментов
2	Низкая цена	Опасность ценовой войны и низкой прибыли; чтобы следовать этой стратегии, нужно быть лидером по себестоимости (иметь минимальную среди конкурентов себестоимость)
3	Гибридная стратегия	Низкие затраты и реинвестиции в низкую цену и дифференциацию
4	Дифференциация (а) Без наценки (б) С наценкой	Более высокая воспринимаемая потребительная стоимость, более высокая рыночная доля Воспринимаемая потребительная стоимость достаточно высока, чтобы потребители вынесли повышенную цену
5	Фокусная дифференциация	Более высокая воспринимаемая потребительная стоимость для отдельного сегмента, благодаря чему допустимо использовать наценку
6	Повышенная цена/стандартная потребительная стоимость	Более высокая прибыль, если конкуренты не прибегнут к этой же стратегии; опасность потерять рыночную долю
7	Повышенная цена/низкая потребительная стоимость	Допустима только в монопольной ситуации
8	Низкая потребительная стоимость/стандартная цена	Потеря рыночной доли

---

Далее приведем пример из истории конкурентной борьбы японских автомобильных фирм на европейском рынке. Видно, что для любой из стратегий на “часах” (не только основанных на низкой цене) важно принимать во внимание затраты организации, особенно относительно конкурентов.

1.2 Конкурентные стратегии японских автомобильных компаний в Европе

Стратегические часы помогают идентифицировать основы конкурентной стратегии, а также их возможное изменение во времени.

Позиция 1. Японские автопроизводители осваивали европейский рынок, ориентируясь на покупателей машин недорогих и без излишеств, полагая, что местные автопроизводители не станут защищать этот сектор. Потребители действительно воспринимали товары японцев как дешевые и потому не ожидали от новой машины каких-то особых потребительских качеств. Объем продаж, достигнутый с помощью такой стратегии вступления на новый рынок, и накопленный опыт позволили японцам закрепиться в Европе и перейти к другим, более прибыльным, стратегиям.

Позиция 2. Благодаря более высоким качеству и надежности японских автомобилей потребители стали воспринимать их так же положительно, как и европейские. Несмотря на это японские автопроизводители продолжали продавать свои машины дешевле, чем местные конкуренты, что позволило им еще больше нарастить объем продаж.

Позиция 3. Японцы продолжили укрепление своих позиций в Европе, предложив потребителям автомобили по конкурентоспособным ценам, но даже надежнее и качественнее, чем продукция европейских компаний. Последние попытались удержать свои позиции, для чего повысили качество и снизили относительные цены своих машин.

Позиция 4. Основные японские производители, впрочем, как и другие автомобильные компании, начали дифференцировать свои товары, предлагая такие дополнительные характеристики, как пневмоподушки безопасности, кондиционеры и длительный гарантийный срок. В течение большей части этого периода у японцев время подготовки инноваций было меньшим, чем у многих их конкурентов. Однако к 2000 году конкуренты подтянулись, и в автомобильной отрасли стало труднее добиться существенной дифференциации.

Позиция 5. Модель Lexus компании Toyota выпадает из общего ряда продукции этого японского производителя; она даже не носит название Toyota. Ее разработали специально для конкуренции в сегменте престижных автомобилей с такими прославленными брендами, как Jaguar и Mercedes. Поскольку как новичок этого сегмента модель Lexus не имела “знатной родословной” своих конкурентов, рекламную кампанию построили на том, что потребителям стоит покупать машины за их превосходные характеристики, а не за громкое название.

---

Позиция 8. Несмотря на высокую производительность труда, у японской компании Nissan из-за яростной ценовой конкуренции в Европе снижался уровень продаж, что вело к финансовым потерям. Ее модельный ряд не выглядел достаточно привлекательным для потребителей, поэтому компания теряла рыночную долю и рентабельность. Компания Renault приобрела контрольный пакет акций Nissan и развернула программу по разработке товаров, одним из результатов которой стала новая Micra, которую с успехом представили на рынке.

Поскольку все эти стратегии рыночные, важно знать критические факторы успеха для каждой позиции на часах. Потребителей на позициях 1 и 2, в первую очередь, интересует цена товара, но только если характеристики товара и/или услуги соответствуют их пороговым требованиям , о чем мы говорили в разделе. Обычно это означает, что для потребителей функциональность товара важнее качества обслуживания или эстетических характеристик, таких как дизайн или упаковка. Потребители на позиции 5 совсем другие: им нужны специальные товары или услуги и они готовы за них платить больше. Конечно, на любом отдельном рынке объем спроса вряд ли равномерно распределен между позициями на часах. На рынках товаров широкого потребления спрос существенно смещен к позициям 1 и 2. К этому же типу рынков относятся и многие общественные службы. На других рынках спрос сосредоточен на позициях 4 и 5. Например, исторически таким был рынок профессиональных услуг.

Однако со временем рынки меняются. На рынках товаров широкого потребления появляются ниши товаров с более высокой потребительной стоимостью; эти ниши быстро растут по мере роста свободных средств у потребителей. Например, на рынке напитков такое произошло с премиум-сортами и специальными сортами пива; эта же тенденция проявилась во многих розничных секторах. А специальные рынки иногда со временем начинают походить на рынки товаров широкого потребления, в частности, когда информационные технологии срывают пелену таинственности с товара или услуги и упрощают их профессиональное содержание.

Как видно, стратегические часы — это важная концепция, которая помогает менеджерам понять изменчивые потребности своих рынков, выбрать стратегическое позиционирование своей организации и добиться конкурентного преимущества.

Позиция 1 представляет стратегию “без излишеств” — комбинацию низкой цены, низких воспринимаемых характеристик товара и/или услуги и фокуса на чувствительном к цене рыночном сегменте. Такие сегменты существуют по ряду причин.^[3]

---

Стратегия “без излишеств” — это комбинация низкой цены, низких воспринимаемых характеристик товара и/или услуги и фокуса на чувствительном к цене рыночном сегменте. Товары или услуги относятся к категории товаров широкого потребления. Потребители не замечают или не ценят различия в товарах от разных производителей. Поэтому основным фактором конкуренции становится цена. Примером служат основные продукты питания, особенно в развивающихся странах.

Обычно есть чувствительные к цене потребители, которые не могут или не хотят себе позволить покупать более качественные (а значит, более дорогие) товары.

В Европе такой стратегии следуют сети розничных бакалейно-гастрономических магазинов Aldi и Netto. Магазины простые, без декоративных излишеств, ассортимент товаров относительно ограниченный, с небольшим количеством специальных или деликатесных товаров, а цены очень низкие. В секторе общественных служб многие решения принимают те, кто выделяют бюджетные средства, не особенно при этом учитывая пожелания пользователей. Ограниченных бюджетных средств обычно хватает только на базовые потребности (например, на субсидирование покупки очков или неотложную стоматологическую помощь).

У покупателей высокая рыночная власть и/или их затраты на переход на товары другого производителя низки (примером служит розничная торговля бензином).

В таких случаях трудно добиться лояльности потребителей, поэтому компании ищут обходные пути, например, вводят карточки лояльности. На рынке присутствует малое количество производителей с приблизительно равными рыночными долями. Значит, все игроки рынка имеют подобные структуры затрат и они быстро скопируют новые характеристики товара и/или услуги конкурентов. В таких условиях основным конкурентным оружием будет цена.

Когда крупные игроки ведут неценовую конкуренцию, сегмент низкой цены — это возможность меньшим игрокам избежать столкновения с крупными конкурентами. Например, так постарается действовать региональная юридическая фирма, оказывающая услуги корпоративным клиентам. Или еще пример: новичок выходит на рынок через позицию 3, наращивает объем продаж и только потом переключается на другие стратегии.

Позиция 2, стратегия низкой цены, заключается в том, чтобы удерживать цену более низкой, чем у конкурентов, но поддерживать такие же, как у них, воспринимаемые характеристики товара или услуги. В государственном секторе правительство как распорядитель бюджета под “ценой” понимает единичные затраты организации, получающей бюджетные средства. От государственной организации ожидают, что она из года в год будет повышать эффективность затрат, не снижая при этом воспринимаемых преимуществ.

---