Файл: Ценовые войны в теории и на практике.pdf

Провальная стратегия не обеспечивает воспринимаемую потребительную стоимость либо по характеристикам товара, либо по цене, либо по обоим факторам одновременно есть еще одна возможность провала. Если компания четко не представляет себе свою основную стратегию, она рискует “застрять на полпути”, после чего до краха рукой подать.

1.3 Длительное конкурентное преимущество в ценовых войнах

Существует несколько способов длительно сохранять конкурентное преимущество за счет низких цен (рисунок 2).

Организация, реализующая стратегию низкой цены, соглашается на пониженную прибыль (о чем мы говорили выше) по двум причинам: либо она продает свои товары и/или услуги в больших объемах, чем конкуренты, либо субсидирует данную бизнес-единицу из других источников дохода в своем портфеле.

Организация готова вести ценовую войну с конкурентами и выиграть ее благодаря либо своим меньшим затратам, либо своим “глубоким карманам”, из которых намерена покрывать кратко- и среднесрочные убытки, надеясь в будущем выжить конкурентов с рынка. Обвинения в использовании таких стратегий часто предъявляли супермаркетам. В наше время чем больше у потребителей возможностей благодаря Интернету сравнивать цены и “бродить” по виртуальным магазинам, тем чаще происходят ценовые войны.

Благодаря своим особым возможностям организация получает преимущество за счет низких затрат цепочки образования стоимости. Портер характеризует лидера по себестоимости как “производителя с самыми низкими в своей отрасли затратами, который ищет и использует все источники преимущества такого рода”.

Например, компания получает преимущество по себестоимости благодаря тому, что имеет доступ к более дешевому, чем у конкурентов, сырью или имеет более эффективное производство, или расположена в местности с дешевой рабочей силой, или пользуется недорогим распространением.

Аутсорсинг (поручение некоторых работ сторонним организациям) тоже позволяет значительно снизить затраты. Конечно, если организация использует этот подход, она должна быть уверена в том, что выбранные ею виды деятельности действительно позволяют снижать затраты и достигать ценового конкурентного преимущества. Также важно, чтобы конкурентам было сложно скопировать это преимущество. Организация должна рассматривать инновации в снижении затрат как обязательное условие выживания. Международный пример такой компании — McDonald’s; еще один пример — easyJet.

---

Сконцентрироваться на тех рыночных сегментах, в которых низкая цена особенно важна для потребителей. Так поступают, например, производители товаров, которые затем продаются под собственной торговой маркой супермаркета.

Рисунок 2. Длительное конкурентное преимущество^[6]

Эти производители удерживают низкие цены, поскольку избавлены от высоких накладных и маркетинговых расходов известных брендов. При этом обязательное условие — сосредоточиться на данном товаре и данном рыночном сегменте.

Правда, стратегии низкой цены сопряжены с реальными опасностями. Например, потребители начинают ассоциировать низкую цену с низкими характеристиками товара и/или услуги, и с позиции 2, на которой хотела бы оставаться компания, она непроизвольно “сползает” на позицию 1.

Менеджеры часто говорят, что дифференциация — основная стратегия их организации, однако под ней они понимают просто “быть другими”, чего недостаточно.

Нет смысла отличаться от других, если потребители не ценят вашу “уникальность”, а конкуренты могут легко ее скопировать. Бухгалтерской фирме, выполняющей стандартный аудит, трудно получить конкурентное преимущество за счет дифференциации своих процедур. В данном случае конкурентам еще проще скопировать возможные вариации. Нельзя сказать, что не стоит и пытаться. Такие улучшения работы помогут успешно конкурировать, однако их нельзя назвать длительной дифференциацией.

Назовем необходимые условия длительного конкурентного преимущества на основе дифференциации (рисунок 2).

Создание помех для копирования. Неполная мобильность ресурсов и/или компетенции, поддерживающих дифференциацию, — это еще одна основа возможного длительного конкурентного преимущества. Речь идет о том, по силам ли конкурентам перекупить ресурсы или компетенцию организации. Например, преимущество фармацевтической фирмы обусловлено работающими на нее ведущими учеными, а преимущество футбольного клуба — играющими в нем звездами, однако существует опасность, что конкуренты перекупят эти ценные активы. С другой стороны, некоторые основы преимущества очень трудно перекупить.

— Конкурентам трудно получить такие нематериальные активы, как торговая марка, имидж или репутация. Даже если конкурент купит компанию, чтобы присвоить ее бренд, репутация этого бренда необязательно перейдет на нового собственника.

— Затраты по смене поставщика — это фактические или воспринимаемые затраты покупателя по смене источника нужных ему товаров или услуг. Покупатель часто зависит от данного поставщика, поскольку только от него получает определенные компоненты, услуги или квалификацию; либо выгоды от смены поставщика просто не покрывают затрат или не оправдывают риска.

---

— Обоюдная специализация тоже способствует неполной мобильности, например, если ресурсы или компетенция одной организации тесно связаны с организацией покупателя. Например, определенный элемент цепочки образования стоимости одной организации, такой как распространение или производство, целиком берет на себя другая.

Организация, способная снизить затраты и удерживать их на этом уровне, получает большую прибыль и реинвестирует ее в дифференциацию товаров или услуг.

Например Kellogg’s или Mars на своем рынке имеют наименьшие затраты, но прибыль эти компании направляют на укрепление своей торговой марки и дифференциацию товаров и услуг. С другой стороны, снижение затрат только ради самого снижения чревато неспособностью компании реализовать стратегию дифференциации. Так, многие государственные и частные компании ради эффективности затрат своих информационных систем прибегают к аутсорсингу. Это означает, что в организации никто не обладает стратегическим видением того, как построить конкурентную стратегию на основе информационных технологий; все видят только простейший путь повышения экономичности ИТ-системы.

Основой успешной дифференциации должно быть нечто ценное для потребителей.

Пример. Традиционное доминирование французских вин в Великобритании закончилось: продажи австралийских вин впервые превысили реализацию французской продукции.

В денежном выражении на австралийские вина приходилось 19,5% всех продаж вина в Великобритании, тогда как французское вино раскупалось все хуже. В категории вин дороже 5 фунтов стерлингов (приблизительно 7,5 евро) австралийские уже обогнали французские. Успех австралийской продукции у розничных компаний объяснялся несколькими факторами. Это неизменное качество, тогда как качество французского вина зависело от года и места его производства. Далее, если французы всегда подчеркивали, насколько важно конкретное место производства вина в их стране, австралийцы представили всю свою страну как единый винодельческий регион, а разнообразие продукции построили на разнообразии сортов винограда — например, вино “Шираз” или “Шардонне”. Так избавились от присущих французским винам и сложных для многих потребителей деталей о расположении виноградников и названиях шато. Во Франции потеря лидерства вызвала серьезную озабоченность, поэтому правительство страны для изучения проблемы назначило комитет в составе шести человек. Но предложения комитета шокировали поборников чистоты традиций: Франция должна вести войну на два фронта, повышая качество своих именных вин и одновременно создавая совершенно новую линейку качественных, но не именных вин. На самом деле комитет вовсе не хотел ослабить или упразднить систему контроля за происхождением вин; речь шла об ее укреплении и создании параллельной ей системы. Тем не менее, пришлось бы радикально изменить не только маркировку французских вин, но и всю официальную французскую мифологию вина.

---

Система контроля за происхождением вин служит правовым выражением понятия terroir (“теруа” — совокупность всех климатических, географических, геологических и прочих условий данного участка земли, придающая неповторимую индивидуальность вину). Каждый отдельный винодел выступает хранителем теруа и ее традиций. Однако вино с одним и тем же оригинальным названием может быть как чудесным, так и ужасным. Именно эта непредсказуемость французских вин восхищает тонких ценителей, но приводит в ярость организатора званого обеда, который хочет за свои деньги получить то, на что рассчитывал. Австралийские виноделы изготавливают свои вина среднего уровня на основе не отдельного виноградника, а какого-нибудь популярного сорта винограда, например шардонне. Компания, ориентируясь на потребительский спрос, заранее решает, вино какого стиля, качества и вкуса она хочет получить, после чего везде, где только найдет, закупает нужный ей виноград, чтобы создать надежный, стандартизованный продукт. Именно такой подход — создавать вина на основе сортов винограда, игнорируя различия между виноградниками, т. е. создавать “сортовые вина” — и предложил французский комитет. Предполагалось выпустить с полдюжины новых легко узнаваемых французских марок, чтобы противостоять натиску вин Creeks и Rosemounts австралийской компании Jacob.^[7]

Хэкс и Уайлд предложили еще один взгляд на длительное конкурентное преимущество, независимо от того, какая выбрана стратегия — ценовая или дифференциации: закрепиться на доминирующей позиции, когда организация становится законодателем и стандартом своей отрасли. Например, компании IBM, Microsoft и Intel (Pentium) стали стандартом отрасли, но это вовсе не означает, что они производят лучшие товары. Как утверждают многие, с технической точки зрения компьютерная операционная система компании Apple Macintosh превосходит аналогичный программный продукт от Microsoft, но это не помешало последней стать стандартом отрасли и закрепить конкурентное преимущество. Такая позиция означает необходимость для других компаний, если они хотят преуспеть, соответствовать этому стандарту. Вся “архитектура” отрасли построена вокруг доминирующего игрока. Например, компании пишут свои программные приложения по стандартам Microsoft для процессоров Pentium, из-за чего другим организациям очень трудно прорваться на этот рынок.

В государственном секторе Великобритании говорят о “золотом стандарте”, имея в виду образцовую организацию, устанавливающую “бизнес-модель”, по которой судят об успехах других участников сектора. Если другие организации оказывают свои услуги заметно по-другому, они рискуют потерять доверие.

---

Закрепиться на доминирующей позиции — значит стать законодателем и стандартом своей отрасли Возможность закрепления доминирующей позиции зависит от ряда факторов (рисунок 2).

Доминировать по размеру или на рынке. Маловероятно, что другие организации постараются соответствовать таким стандартам, если они не признают доминирующую роль “законодателя” на данном рынке.

Установить стандарты отрасли проще на ранних стадиях жизненного цикла рынка. Именно на неустойчивых растущих рынках стремление первопроходцев стать законодателями увенчается успехом скорее, чем на зрелых рынках. Такова история компаний Microsoft и Intel. Аналогично стала доминировать над конкурентами телекомпания Sky. При финансовой поддержке от News Corporation она, чтобы стать законодателем отрасли, снижала цены и масштабно инвестировала в технологии, даже несмотря на существенные убытки в течение многих лет. Нельзя сказать, что она изначально предлагала лучший на рынке медиапродукт. Но у компании были отличный менеджмент и инвесторы, тоже целенаправленно стремившиеся стать первопроходцами рынка, а затем и доминировать на нем.

Позиция стандарта отрасли самоусиливается и расширяется. Когда стандарт поддерживает одна или несколько фирм, к ним присоединяются другие. Затем — следующие, и т. д. Законодатель должен прилагать немалые усилия к тому, чтобы сохранить свою доминирующую позицию. Соперников безжалостно “отшивают”; от всех игроков рынка требуют соблюдения стандарта. Конечно, при этом возникают проблемы, такие как у компании Microsoft, которую в американских судах обвинили в действиях, противоречащих интересам рынка.

Чтобы стать отраслевым стандартом, нужны сильная марка, тесные отношения с другими компаниями и готовность защищать свою марку.

Dolby создала специальные аудиотехнологии, названия которых встречаются в перечне технических характеристик большинства современных кинотеатров. Это была частная компания, большую часть бизнеса Dolby составляло лицензирование смежных аудиотехнологий приблизительно пятистам производителям потребительских товаров, включая многих крупных японских изготовителей бытовой электроники. За 20 лет эти фирмы продали около 800 млн. устройств, в которых использованы идеи Dolby в области воспроизведения звука. Однако подлинный рост Dolby начался с продаж ее собственных технологий гораздо более крупным компаниям; эту деятельность поддерживали сильная марка и патентная защита. Третью часть своих доходов Dolby получала, изготавливая системы, которые используются как элементы проекционной техники в продюсерских студиях и кинотеатрах. По утверждению компании благодаря такому сотрудничеству “она следовала тенденциям в сфере кино- и видеопроизводства” и выбирала идеи, потенциально интересные для потребителей. Когда связи с “киношниками” упрочились, их (связи) через Dolby стали использовать и другие фирмы; так компания стала проводником для новых технологий.

---