Добавлен: 06.04.2023
Просмотров: 102
Скачиваний: 1
СОДЕРЖАНИЕ
1. Теоретические аспекты ценовых войн
1.1 Основы конкурентного преимущества в ценовых войнах
1.2 Конкурентные стратегии японских автомобильных компаний в Европе
1.3 Длительное конкурентное преимущество в ценовых войнах
2. Практика ведения ценовых войн
2.1 Предпосылки возникновения ценовых войн
Компания MasterCard International попыталась через судебную систему США запретить компании Visa внедрить разработанную ею так называемую “Расчетную плату за обслуживание”. Согласно новому положению любой из ста ведущих эмитентов карт Visa должен был заплатить штраф, если бы он изменил стратегию марки или уменьшил свой дебет.
“Намерения Visa вполне прозрачны: вместо того, чтобы выполнять программы создания дополнительной стоимости и искать решения в пользу эмитентов, торговых фирм и потребителей, эта компания хочет закрепиться на своей доминирующей позиции, наказывая тех членов, которые хотят сменить бренд, — сказал адвокат MasterCard. — Visa меняет правила на переправе и запугивает своих членов, которым теперь почти невозможно перейти на другую марку.
Это все напоминает такую абсурдную ситуацию: авиапассажирам на борту лайнера, в воздухе, говорят, что если они намерены когда-нибудь в течение предстоящих десяти лет пользоваться услугами другой авиакомпании, то сейчас им, чтобы просто выйти из этого самолета, придется заплатить огромную пеню. Мы видим плохо завуалированные усилия Visa не допустить конкуренции. Компания цепляется за бизнес, который в честной борьбе она бы наверняка потеряла.
Это правило, направленное на удушение свободы выбора эмитентов карты Visa, относится к незаконным методам укрепления своей марки. Мешая конкуренции, компания вредит потребителям. Финансовые учреждения, эмитирующие карты MasterCard и Visa, должны иметь возможность выбирать бренд самостоятельно, на основании своей оценки силы марки, качества обслуживания и других конкурентных факторов, ценных для держателей карт. Но придуманное компанией Visa правило предусматривает запретительные штрафы и возводит барьеры для выхода из партнерства, что резко ограничивает свободу выбора эмитентов”.
Многие организации и в государственном, и в частном секторах сталкиваются с турбулентным, быстро меняющимся, неопределенным бизнес-окружением и особенно жесткой конкуренцией. Такая среда называется гиперконкурентной. В менее подвижной среде конкурентная стратегия, в первую очередь, направлена на то, чтобы получить и сохранить сложное для копирования конкурентное преимущество. Однако в гиперконкурентных условиях организации должны признать временность своего преимущества. Теперь конкурентное преимущество заключается в способности организации меняться, ускоряться, быть гибкой, инновационной, способной взорвать рынок.
Рисунок 3. Конкурентные стратегии в гиперконкурентных условиях[8]
В гиперконкурентных условиях можно избрать репозиционирование, т. е. смену позиции на стратегических часах. Например, организация на позиции 1 или 2 попытается отбить натиск конкурентов, прибегнув к определенной дифференциации без увеличения цены (т. е. перейти на позицию 3). Если конкуренты скопируют этот шаг, придется искать новые источники дифференциации. Поэтому репозиционирование должно быть быстрым.
В медленно меняющейся среде можно разрешить конкуренту ряд рыночных стратегических шагов, однако в гиперконкурентных условиях им надо целенаправленно противодействовать.
Устранение преимуществ первопроходца. Возможно, конкурент попытается получить конкурентное преимущество как первопроходец (например, чтобы закрепиться на доминирующей позиции. Организация должна понять, насколько важно не позволить конкуренту создать доминирующий товар или дизайн прежде, чем она найдет ответ. И многие организации действительно научились добиваться преимущества над первопроходцем.
Отказавшись от идеи выпуска товара-имитации, они выводят на рынок товар с улучшенными характеристиками и прибегают к еще большей дифференциации, чтобы “перепрыгнуть” первопроходца или обойти его с фланга. Еще вариант возможных действий для организации — атаковать отдельный сегмент, подрывая рыночную власть первопроходца. Возможна и стратегия “без излишеств”, чтобы захватить малопривлекательный сегмент своим дешевым товаром, а затем выйти на основной рынок первопроходца.
Подражание товарным и/или рыночным шагам конкурентов. Иногда конкуренты, чтобы получить преимущество, выпускают новые товары или выходят на новые рынки. Но такие шаги относительно легко скопировать. И конкурент оказывается перед точно такими же проблемами сохранения преимущества, как и на исходной товарной и/или рыночной арене.
Конкуренты, чтобы сохранить свое преимущество, также возводят барьеры против успешного вторжения других организаций в их “владения”. Но в гиперконкурентных ситуациях и эти барьеры можно легко преодолеть.
Более короткий жизненный цикл товара. Организации способны получить конкурентное преимущество за счет устойчивости своих ресурсов и компетенции. Однако на рынках с быстрым технологическим развитием такое преимущество оказывается кратковременным, поскольку знания быстро устаревают, а жизненный цикл товаров сокращается. Значит, даже если преимущество конкурента преодолеть сложно, оно долго не продлится.
Разрушение плацдармов конкурентов. Конкуренты пытаются занять доминирующее положение в отдельных областях, например на какой-то географической территории или в рыночном сегменте. Однако эти плацдармы можно разрушить.
Например, преимущество, обусловленное экономией за счет масштабов и достигнутое в одном географическом регионе, по силам разрушить другому конкуренту, который использует экономию за счет масштабов на своей родной территории для выхода на новый рынок. Такая ситуация становится все более распространенной по мере глобализации рынков. Ее встретишь и в секторе общественных услуг, например в образовании, которое уязвимо для конкуренции со стороны международных игроков этого рынка, предлагающих обучение с помощью информационных технологий и Интернета; их преимущество в том, что путем продаж на внутреннем рынке они окупили свои расходы по разработке учебных материалов.
Новички, пытающиеся вступить на плацдарм конкурента, купят себе “входной билет”, предлагая свои услуги либо по низкой цене, либо в течение некоторого времени вообще бесплатно. А там, где плацдарм построен путем захвата каналов распространения, новички пытаются обойти это препятствие, например, используя вместо традиционной розничной торговли другие каналы, такие как почтовые заказы и электронная коммерция. Есть и такой радикальный способ: отбить плацдарм у конкурента, поглотив эту компанию.
Противодействие конкуренту с “глубокими карманами”. Некоторые конкуренты имеют значительные избыточные ресурсы (“глубокие карманы”), и благодаря этому им по силам вести напряженную конкурентную войну. Глобализация позволяет перемещать ресурсы туда, где они необходимы либо самой компании, либо для борьбы с конкурентами. Значит, организациям нужно уметь противодействовать конкурентам с глубокими карманами.
Например, малые фирмы избегают прямой конкуренции, сосредоточившись на узких рыночных нишах, либо сливаются или образуют альянс ы, чтобы вместе бороться с крупными конкурентами. Например, розничные организации, такие как SPAR, — это способ объединения мелких розничных фирм для противодействия крупным игрокам розничного рынка.
В предыдущих разделах мы привели примеры способов преодоления традиционных основ конкурентного преимущества в гиперконкурентных ситуациях. Коротко говоря, менеджерам следует переосмыслить свой подход к бизнес-стратегии. В гиперконкурентных условиях уже невозможно рассчитывать на длительное конкурентное преимущество. Такой расчет просто приведет к потере самого преимущества, поскольку замедлит реакцию на меняющиеся внешние условия. В гиперконкурентной среде очень высоки темпы конкуренции. Однако альтернативы нет: менеджерам придется научиться действовать быстрее конкурентов. Назовем несколько принципов поведения в гиперконкурентных условиях.
Организация должна быть готова самостоятельно отказаться от своего текущего конкурентного преимущества ради нового. Держаться за старое преимущество — значит отвлекаться от создания нового. Готовность организации пожертвовать основой своего успеха иногда имеет решающее значение.
Атаковать слабости конкурентов неразумно, поскольку конкуренты узнают о том, как воспринимаются их сильные и слабые стороны, и выбирают соответствующую стратегию.
Серия небольших шагов иногда эффективнее одной крупной перемены. Это объясняется тем, что медленное и длительное движение конкурентам заметить непросто; к тому же мелкие шаги обеспечивают большую гибкость и дают серию временных преимуществ.
Нарушить статус-кво — вполне разумная стратегия. Способность постоянно разрушать шаблоны сама по себе может стать ключевой компетенцией.
Предсказуемость опасна. Важны неожиданность, непредсказуемость и кажущаяся иррациональность. Если конкуренты распознают в действиях организации накатанную схему, они легко спрогнозируют ее (организации) следующие конкурентные шаги и быстро научатся их копировать или просто обходить. По крайней мере, менеджерам следует научиться делать так, чтобы их организация казалась окружающему миру непредсказуемой, но на самом деле тщательно продумывать стратегии.
Допускается использование дезинформации о стратегических намерениях. Организация дезинформирует конкурентов о своих следующих шагах, но на самом деле действует по-другому, неожиданно для конкурентов.
До сих пор мы, рассматривая бизнес-стратегию, говорили только о конкуренции и конкурентном преимуществе. Однако концепция области деятельности организации говорит о том, что не всегда преимущества добиваются только за счет конкуренции.
Сотрудничество между организациями иногда играет ключевую роль в получении преимущества или исключении конкуренции. Кроме того, организации могут одновременно конкурировать на одних рынках и сотрудничать на других.
В общем, сотрудничество между потенциальными конкурентами или между покупателями и продавцами будет преимуществом при условии, что совместные затраты операций, связанных с покупкой (такие, как переговоры и заключение контракта), в случае сотрудничества окажутся меньше, чем затраты при самостоятельной деятельности. Это сотрудничество также позволяет увеличить затраты по переходу на другую марку. Рис. 5.5 построен на основе схемы пяти сил.
Рисунок 4. Конкуренция и сотрудничество[9]
Сотрудничество для повышения рыночной власти продавца. Производители комплектующих создают крепкие связи с потребителями, например, в аэрокосмической отрасли. Это способствует научно-исследовательской работе, помогает уменьшить складские запасы и совместно планировать разработку новых товаров.
Не обойтись без сотрудничества покупателю в тех отраслях, в которых поломка товара приводит к катастрофическим последствиям; именно сотрудничество позволит получить товар высшего качества. В таких случаях трудно добиться статуса аккредитованного поставщика, но если это происходит, организация повышает свою рыночную власть продавца.
Сотрудничество для повышения рыночной власти покупателя. Многие организации сегодня способны включить поставщиков в свою систему планирования ресурсов предприятия. Мало того, они целенаправленно ищут поставщиков, которые готовы к такому сотрудничеству, и во многих случаях выдвигают его как основное требование к желающим стать аккредитованным поставщиком. Рыночной власти и рентабельности фармацевтических компаний в течение многих лет способствовала разобщенность их покупателей, в основном — отдельных врачей. Но теперь многие правительства поощряют и даже узаконивают сотрудничество между врачами и централизованными правительственными фармацевтическими агентствами, что ведет к более скоординированной рыночной власти покупателей.
Сотрудничество с целью создания барьеров для входа на рынок и борьбы с товарами-заменителями. Перед лицом угрозы появления товаров-заменителей организации в одной отрасли сотрудничают для совместных инвестиций в научные исследования или маркетинг. Например, торговые ассоциации были созданы для укрепления общих характеристик отрасли, таких как стандарты безопасности и технические показатели, чтобы ускорить инновации и исключить возможность появления товаров-заменителей. Правда, на эти совместные усилия помешать новичкам последние тоже могут ответить совместными усилиями с противоположной целью — прорваться на данный рынок.
Сотрудничество для того, чтобы выйти на новый рынок и стать конкурентоспособными. Организациям, которые хотят расшириться за пределы своих традиционных границ (это, например, географическая экспансия), потребуется сотрудничество с другими организациями. Единственный способ лучше понять местные рынки — сотрудничество с местными компаниями. Скажем больше: во многих странах мира правительства даже требуют такого сотрудничества от зарубежных компаний, желающих работать на местном рынке. И еще сотрудничество помогает создать необходимую инфраструктуру, такую как каналы распространения, информационные системы, научно-исследовательская деятельность. Роль играют и культурные причины: покупатели порой предпочитают иметь дело с местными, а не иностранными менеджерами.