Файл: Ценовые войны в теории и на практике.pdf

Стратегия низкой цены заключается в том, чтобы удерживать цену более низкой, чем у конкурентов, но поддерживать такие же, как у них, воспринимаемые характеристики товара или услуги. Бизнес-единица, желающая получить конкурентное преимущество за счет стратегии низкой цены, имеет на выбор два основных варианта действий.

Первый — это выявить непривлекательный для конкурентов рыночный сегмент и сосредоточиться на нем, чтобы избежать конкурентного давления и спокойно удерживать свою низкую цену. Второй и более сложный вариант — конкурировать по цене. Это распространенная ситуация в государственном секторе и для рынков товаров широкого потребления. При конкуренции по цене существует несколько потенциальных ловушек.

Падение прибыли. Хотя, снижая цену, организация получит тактическое преимущество, существует опасность, что конкуренты тоже подхватят эту стратегию. Это приведет к неспособности реинвестировать в развитие товара или услуги, за чем последует снижение воспринимаемых преимуществ товара. В секторе общественных услуг такая стратегия приведет к тому, что в данную организацию будут обращаться только самые бедные слои населения, которым не по карману более качественные услуги в частном секторе. Так случилось, например, с дешевым государственным жильем.

Также очевидно, что организации, неспособной удерживать затраты на низком уровне, не удастся долго использовать стратегию низкой цены. Однако низкие затраты сами по себе не служат основой конкурентного преимущества. Секрет в том, чтобы снизить затраты способом, который не скопируют конкуренты, и далее благодаря стратегии низкой цены получить длительное конкурентное преимущество.

Следующий вариант — это общая стратегия дифференциации, т. е. предложение товаров или услуг, отличных от конкурентных и привлекательных для покупателей.

Цель в том, чтобы получить конкурентное преимущество за счет лучших товаров или услуг по прежней цене либо увеличить прибыль за счет несколько повышенной цены.

Эквивалент этой стратегии в государственном секторе — добиться статуса “лучшей организации”, благодаря чему получать больше бюджетных средств (например, университеты стараются продемонстрировать, что они лучшие в научных исследованиях или преподавательской деятельности).

Стратегия дифференциации заключается в предложении товаров или услуг, отличных от конкурентных и привлекательных для покупателей. Успех дифференциации зависит от ряда факторов.

---

Организация должна отчетливо понять, кто ее стратегический потребитель. Например, кто стратегический потребитель для газетного бизнеса — читатели газеты, рекламодатели или те и другие вместе? Очевидно, у них разные потребности, и их интересуют разные характеристики товара (газеты). На подобный же вопрос должны ответить и организации государственного сектора. На чьи интересы они должны ориентироваться? Конечных пользователей или распорядителей бюджетных средств? Поможет ответить на сложные вопросы концепция стратегического потребителя. При этом, правда, возникает такая опасность: менеджеры начнут воспринимать ценное для стратегического потребителя как нечто непреложное. Поэтому одновременно необходимо определить еще и критические факторы успеха.

Важно ясно понимать, с кем именно конкурирует организация. Например, круг конкурентов компании широк или же значительно уже, возможно, в пределах одного рыночного сегмента?

Во втором случае подойдет стратегия фокусной дифференциации (позиция 5 на стратегических часах). А при широкой конкуренции компании, возможно, стоит сосредоточиться на тех факторах дифференциации, которые ценят все потребители на рынке. Например, на рынке массовых автомобилей потребители больше всего ценят надежность (критический фактор успеха), и те производители, которые демонстрируют высокую надежность своих машин, имеют преимущество перед конкурентами.

Гибридная стратегия — это одновременное использование дифференциации и более низкой, чем у конкурентов, цены. Успех такой стратегии зависит от способности организации предложить потребителям товар с улучшенными характеристиками и по низкой цене, а также получить достаточную прибыль, чтобы реинвестировать ее в сохранение и развитие основы дифференциации. ^[4]

Кажется очевидным такое возражение: если достигнута дифференциация, уже нет необходимости снижать цену, ведь ее можно удерживать, по крайней мере, на уровне цены конкурентов, если не выше. Однако гибридная стратегия будет эффективна только в следующих обстоятельствах.

Гибридная стратегия — это одновременное использование дифференциации и более низкой, чем у конкурентов, цены.

Если организация добьется намного больших объемов, чем конкуренты. Даже при низкой цене она получит достаточную прибыль. Если организация точно знает, какая деятельность обеспечит ей дифференциацию (т. е. уверена в своей потенциальной ключевой компетенции). Она без опасений снижает затраты на другие виды деятельности. Компания IKEA производит недорогие высококачественные товары, а дифференциации добивается благодаря маркетингу, ассортименту, материально-техническому снабжению и складским операциям. Низкие ожидания потребителей относительно уровня обслуживания тоже позволяют снизить затраты, поскольку покупатели готовы вывезти мебель своими силами и собрать ее самостоятельно.

---

Если использовать ее как стратегию выхода на рынок с устоявшимися участниками. Так часто поступают, реализуя глобальную стратегию. Организация ищет в бизнес-портфеле конкурента “расшатанный кирпич” — например, неэффективную деятельность в одном из географических регионов мира — и выходит на этот рынок с товаром более качественным, а если необходимо, то и по более низкой цене. Цель в том, чтобы получить определенную рыночную долю, отвлечь внимание конкурента и создать “плацдарм”, с которого можно двигаться дальше. Однако, реализуя эту стратегию, важно выдержать такие условия:

(а) общие затраты должны быть достаточно низкими, чтобы компания могла позволить себе длительное время мириться с низкой прибылью;

(б) следует заранее рассмотреть стратегию, которая придет на смену стратегии выхода на новый рынок.

Комбинация низкой цены и воспринимаемой повышенной потребительной стоимости — это иногда чрезвычайно успешная стратегия, однако она требует инновационного мышления.

С момента основания компания IKEA выросла до очень успешной глобальной сети магазинов, но сохранила неизменной свою концепцию розничной торговли: “Предлагать в широком ассортименте функциональную мебель хорошего дизайна по ценам, низким настолько, чтобы она была доступна большинству людей”.

Товары IKEA явно отличались от продукции конкурентов. Это была простая, высококачественная мебель скандинавского дизайна. К тому же ее продавали в разобранном виде, как комплекты деталей, которые потребители вывозили и собирали самостоятельно, не дожидаясь доставки, на что в других компаниях часто уходило много времени. Свои огромные магазины IKEA открывала в пригороде, всегда предусматривая вместительную парковку, кафе, рестораны, детские комнаты с воспитателем и необходимые приспособления для удобства инвалидов-колясочников. Потребители ожидали найти в этих магазинах широкий выбор стильной и качественной мебели по разумным ценам. Компания удовлетворяла эти ожидания, взамен предлагая покупателям взять на себя часть работы (такую, как доставка и сборка), которую традиционно выполняли производители и торговые предприятия. Этим IKEA тоже уменьшала свои затраты, как и тем, что снабжала посетителей магазина мерной рулеткой, бумагой и ручкой: потенциальные покупатели выполняли и записывали нужные им замеры самостоятельно, и компания экономила на количестве продавцов-консультантов в торговом зале.

Чтобы стабильно производить высококачественные товары при низкой себестоимости, IKEA открыла по всему миру закупочные офисы, которые занимались поиском потенциальных поставщиков. Затем дизайнеры в головном офисе просматривали информацию, поступившую из закупочных офисов, и решали, кто и что будет поставлять для каждого из товаров. Их главной целью были низкая себестоимость и простота изготовления. Поэтому из возможных поставщиков всегда выбирали самых экономически выгодных, пусть даже нетрадиционных (например, обивку для сидений заказывали производителю мужских рубашек). Хотя попасть в поставщики IKEA непросто, от желающих отбоя не было, поскольку поставщик, став частью системы IKEA, получал доступ к глобальным рынкам, техническую поддержку, оборудование в аренду и консультационную помощь в том, как привести свое производство в соответствие мировым стандартам качества. Такое радушие к поставщикам не исключает вечной бережливости IKEA.

---

В первые годы своего существования компания даже переместилась в Данию, чтобы избежать шведского налогообложения. Философия низких расходов поистине пронизывает всю компанию и стала частью корпоративной культуры.

Стратегия фокусной дифференциации — это предложение, обычно избранному рыночному сегменту (рыночной нише), товаров и/или услуг с особыми воспринимаемыми характеристиками, оправдывающими значительно повышенную цену. На многих рынках существуют товары высшего качества, обычно очень престижной марки. Например, на рынке алкогольных напитков поставщики премиум-пива, односолодового виски и вин из определенных шато убеждают потребителей, что эти товары существенно отличаются от продукции конкурентов, и поэтому значительно

более высокая цена эксклюзивных напитков оправдана. В государственном секторе особые национальные или международные объекты (такие, как специализированный музей) получают значительно большее бюджетное финансирование, чем рядовые организации. Однако фокусная дифференциация поднимает ряд важных вопросов.

Стратегия фокусной дифференциации означает предложение, обычно избранному рыночному сегменту (рыночной нише), товаров и/или услуг с особыми воспринимаемыми характеристиками, оправдывающими значительно повышенную цену. Для роста продаж организации, возможно, придется выбирать между стратегиями общей дифференциации (позиция 4) и фокусной дифференциации (позиция 5).

Этот процесс имеет всемирный размах, поскольку менеджеры принимают решения на все более глобальных рынках. Организация добьется роста скорее за счет продаж в тех же нишах, но в новых странах или на новых рынках (т. е. сохранив позицию 5 стратегических часов на всех рынках), чем за счет повышения активности в одной стране или на одном рынке (переход с позиции 5 на позицию 4).

Следовать фокусной стратегии трудно, если она выступает всего лишь частью общей стратегии организации; надо признать, это весьма распространенная ситуация. Например, универмаги предлагают широкий ассортимент товаров в одном месте. Этим они привлекают потребителей самых разных типов. Поэтому фокусная стратегия для отдельной группы товаров столкнется с трудностями, поскольку, возможно, сам универмаг, его оснащение и оборудование, интерьер, прилегающая территория и персонал не будут соответствовать предпочтениям целевой группы потребителей этих особых товаров. Такие практические моменты ограничивают доступный организации выбор позиционирования.

---

Фокусные стратегии иногда конфликтуют с ожиданиями заинтересованных сторон. Например, прекрати система публичных библиотек обслуживать территории с низким читательским спросом и направь ресурсы в популярные библиотеки, она стала бы рентабельнее. И выбери она путь развития на основе онлайновых информационных технологий, какая-то часть общества встретила бы эти усилия с одобрением. Однако можно поспорить о том, насколько эти стратегии соответствуют главному назначению публичных библиотек — приобщать к литературе все общество.

Новую деятельность часто начинают очень сфокусированно, например новые “самые современные” медицинские услуги в больницах. Однако развить эти инновации непросто, поскольку оба возможных пути проблематичны. С одной стороны, для перехода от позиции 5 к позиции 4 необходимо снизить цену, для чего приходится экономить и идти на ухудшение характеристик новинки, как-то умудряясь при этом поддерживать дифференциацию. Но и другой путь не легче: при расширении сложно сохранить узкосфокусированный подход (позиция 5), поскольку более широкий круг потребителей уже не готов платить ту высокую цену, на которую соглашались первые пользователи новинки (или в государственном секторе распорядители фондов уже не готовы финансировать проект).

Если рыночная ситуация изменится таким образом, что различия между сегментами сотрутся, организация окажется перед лицом намного более широкой конкуренции. Потребители больше не захотят платить повышенную цену за особый товар, поскольку уже улучшились характеристики и “обычного” товара. Или же на рынке появятся новые сегменты из-за еще более дифференцированных предложений от конкурентов. Порой такие изменения происходят одновременно.

Например, в то время, когда некоторые эксклюзивные рестораны для расширения клиентуры начали предлагать более “демократичное” меню, стандарты обслуживания выросли во всем ресторанном секторе; вдобавок появились рестораны, заполнившие отдельные рыночные ниши, поскольку специализировались на этнической кухне или определенных продуктах (морепродуктах, вегетарианских блюдах).

Провальная стратегия не обеспечивает воспринимаемую потребительную стоимость либо по характеристикам товара, либо по цене, либо по обоим факторам одновременно. Например, стратегии, представленные позициями 6, 7 и 8, скорее всего, обречены на провал. Первая из них — это повышать цену, не улучшая потребительских свойств товара и/или услуги. Обычно именно такую стратегию ставят в вину монопольным организациям. Однако, если такая организация не защищена законодательно или высокими барьерами для выхода на рынок, конкуренты рано или поздно посягнут на ее рыночную долю. Позиция 7 — это еще более катастрофическое продолжение позиции 6: характеристики товара и/или услуги ухудшаются, а относительная цена растет. Позиция 8 (снижение характеристик при неизменной цене) тоже опасна, однако некоторые фирмы в свое время опробовали такую стратегию. Здесь риск заключается в том, что конкуренты чрезмерно увеличат свою рыночную долю. Хотя логика позиций 6, 7 и 8 предполагает неизбежный уход с рынка, многие государственные организации продолжают держаться за такие стратегии, поскольку отсутствует рыночный механизм наказания за низкую потребительную стоимость и/или политическая воля закрыть таких горе-поставщиков общественных услуг.^[5]

---