Файл: Основные функции в системе менеджмента.pdf

Анализ степени рациональности распределения задач, прав и ответственности между различными структурными подразделениями аппарата управления предприятием выявил следующие недостатки данной системы: - несоответствие функций управления, обусловленных целями предприятия и фактически выполняемых функций; имеются нереализуемые функции; - дублирование функций службами; - все решения принимаются на необоснованно высоком уровне, что снижает их оперативность и отвлекает руководство от стратегических задач.

Нереализуемые функции имеются в первую очередь в управлении маркетинга (такого отдела в организации просто нет), также в управлении отделом по управлению персоналом. В связи с наличием нереализуемых управленческих функций, маркетинг и управление персоналом на предприятия являются не достаточно сильными. Основными проблемами являются:

• неразвитость маркетинга на предприятии;
• продажи и обслуживание не достаточно сегментированы;
• сотрудники недостаточно мотивированы.

Следствием этих проблем является принятие неоптимальных решений, необоснованных инвестиций и потеря клиентов. Для устранения проблем в области маркетинга и продаж необходимо введение в штат должности маркетолога для осуществления следующих задач:

• исследования рынка;
• разработки маркетинговой стратегии.

До 70% рабочего времени отдела по управлению персоналом занимает кадровый учет. Соответственно на все остальные функции остается не более 30% рабочего времени. Необходимо сокращать трудоемкость операций по кадровому учету и развивать такие функции, как управление производительностью персонала, развитие внутренних коммуникаций, управление пакетом компенсации для каждого сотрудника, организационное развитие и разработка стратегии управления организацией в целом.

ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА РЕКОМЕНДАЦИИ ПО УСОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ ФУНКЦИЙ МЕНЕДЖМЕНТА В ООО "АЛИСА"

3.1 Пути совершенствования функций менеджмента в организации

На основании проведенного во второй главе анализа функций управления ООО "Алиса" и выявленных недостатков можно сделать вывод о том, что эффективность системы управления предприятия является недостаточной в современных условиях, характеризующихся высокой нестабильностью экономической среды и изменением вкусов, требований и предпочтений потребителей.

Следовательно, реализация функции управления ООО "Алиса" требуют совершенствования.

Составим рекомендации по совершенствованию реализации функций менеджмента на предприятии ООО "Алиса" (рисунок 5).

Внедрение системы стратегического планирования в организации

Совершенствование организационной структуры управления предприятием

Внедрение должности маркетолога

Совершенствование системы мотивации на предприятии

Совершенствование системы контроля на предприятии

Рис 5 Предложения по совершенствованию функций управления предприятием ООО "Алиса", проект

Рассмотрим предложенные рекомендации подробнее.

1) Так как на предприятии слабо развито стратегическое планирование, основной целью совершенствования функций планирования в ООО "Алиса" должно стать внедрение системы стратегического планирования.

Долгосрочной стратегической целью ООО "Алиса" должно стать повышение прибыльности деятельности предприятия; краткосрочной стратегической целью - завоевание новых рынков сбыта строительных услуг.

Выполнять функции стратегического планирования будут руководители организации – директор, заместитель директора по производству, главный бухгалтер, маркетолог. Таким образом, организации появится актуальная группа стратегического планирования. Благодаря этому новая управление предприятием будет соответствовать одному из основных принципов - формированию в структуре контуров не только оперативного и текущего, но и перспективного и стратегического управления.

В задачи группы будет входить разработка стратегических планов развития на сроки от года до 10 лет. Согласование планов с работниками предприятия, внедрение и контроль за их осуществлением.

В качестве основной стратегии предприятию можно предложить стратегию дифференцирования услуг.

2) На основании анализа функции организации на предприятии можно сделать вывод о том, что эффективность организационной структуры управления предприятием является недостаточной.

Следовательно, структура управления ООО "Алиса" требует совершенствования. В связи с этим для предприятия эффективным будет реструктуризация организационной структуры управления, то есть замена существующей структуры механического типа на адаптивную структуру.

При этом, совершенствование организационной структуры управления в ООО "Алиса" за счет внутренних упрощений или изменений не приведет к значительному улучшению структуры управления в рассматриваемой организации, так как ее недостатки имеют комплексный, системный характер. Внесение упрощений в организационную структуру добавит в список проблем ряд других, а изменения - устранят одни недостатки, но станут источником других.

Предприятие ООО "Алиса" представляет собой организацию, с постоянным персоналом более 20 человек и временным персоналом – до 100 человек. Поэтому создание комплексной структуры через включение органической структуры в существующую механическую представляется наиболее выгодным для предприятия. Но так как все направления деятельности компании тесно взаимосвязаны и взаимообусловлены, поэтому также нет возможности выделить какую-либо наиболее перспективную область и создать на ее основе органическую структуру внутри предприятия в качестве эксперимента.

Включение органической структуры также потребует значительного расширения штата сотрудников, что предприятие сегодня в условиях экономического кризиса не может себе позволить.

Поэтому для ООО "Алиса" более всего подходит полная замена механической структуры управления на органическую, то есть адаптивную структуру. К этому можно прибавить хорошие лидерские качества директора предприятия, стабильную команду единомышленников из руководителей, сложившуюся за годы деятельности определенную организационную культуру компании.

Замена организационной структуры управления ООО "Алиса" на органическую также обусловлена особенностями бизнеса данной компании, в частности, необходимостью быстро, качественно и с минимальными затратами реагировать на изменения внешней среды строительной отрасли.

Существуют разные виды адаптивных структур управления. Например, матричная и проектная (бригадная) структура. Основой этих структур управления является организация работ по рабочим группам.

Во главе проектной структуры стоит руководитель, который отвечает за реализацию проекта в заданный срок и в пределах выделенной сметы. Для осуществления про­екта формируется временная команда луч­ших специалистов из представителей необходимых функциональных служб.

В матричной структуре происходит наложение одной структуры на другую – проектной на функциональную, региональной на товарную, клиентской на региональную и т.д. Причём, принципиальным моментом в матричной структуре является подчинение одного сотрудника двум руководителям одного иерархического уровня.

Матричная структура отличается от проектной тем, что является постоянным образованием.

В нашем случае для ООО "Алиса" подойдет адаптивная проектная структура управления. Это обусловлено тем, что предприятие не может нанять дополнительно наиболее высокооплачиваемых работников - руководителей проектов, так как издержки и затраты на производство и управление значительно высоки и их нужно снижать, а приглашение таких работников может значительно повысить и без того высокие затраты. Поэтому из работающих в компании руководителей необходимо отобрать наиболее профессиональных для замещения должностей руководителей проектов (направлений). Например, заместитель директора по производству дает указания начальнику участка сформировать проектную группу для организации производства нового проекта.

Руководители проектов (направлений) и созданные группы работников основных направлений деятельности предприятия образуют проектную организационную структуру. Остальные - административные руководители вместе с группами работников второстепенных направлений деятельности будут образовывать линейно-функциональную структуру.

Новая организационная структура управления предприятием представлена на рисунке 6.

Основными проектными подразделениями в ООО "Алиса" будут являться проектные группы.

Группами линейного управления будут являться функциональные подразделения - работники офиса, инженерный отдел. Финансовый отдел (бухгалтерия) и инспектор по кадрам вынесены в отдельные функциональные части с подчинением непосредственно директору.

Общее собрание учредителей

Директор

Зам директора по производству

Главный инженер

Главный бухгалтер

Архитектор

Сметчик

Бухгалтер

Менеджер по снабжению

Маркетолог

Инспектор отдела кадров

Начальник участка

Руководитель проекта

Руководитель проекта

Руководитель проекта

Руководитель проекта

Руководитель проекта

Руководитель проекта

Рис. 6 Новая организационная структура управления ООО "Алиса" в 2019 г.

Такое структурное положение функциональных подразделений обеспечит их более эффективную деятельность, чем при существующей механической организационной структуре.

Предложенный тип структуры управления характеризуется индивидуальной ответственностью каждого работника за общий результат. Он подразумевает высокий уровень горизонтальной интеграции между персоналом, ориентацию культуры взаимоотношений на кооперацию, взаимную информированность (для создания общей системы знаний, помогающей решать проблемы организации быстрее и эффективнее) и самодисциплину.

3) Анализ показал, что в ООО "Алиса" необходимо усилить коммерческий блок управления. Для этого необходимо пересмотреть систему маркетинга и продаж. Для такого предприятия, как ООО "Алиса" необходим, по крайней мере, один маркетолог. Необходимо составить должностную инструкцию и ввести должность маркетолога, составить требования к его профессиональным знаниям и уровню квалификации, разработать систему вознаграждения.

Поиск кандидатуры нужно поручить профессиональному кадровому агентству. Требования к кандидату должны достаточно высоки. Он должен обладать знаниями в области маркетинга, рекламы, стратегического планирования, экономического анализа. А также быть в курсе особенностей бухгалтерского учета, основ права, статистики, математики, математического моделирования. Опыт кандидата должен быть от 2 лет в подобной должности, желательно наличие рекомендаций.

Решение задач, которые ставятся маркетологу, возможно на основе разработки специальной программы целевых мероприятий по управлению маркетингом и рекламой. Разработка стратегии маркетинга должна включать две стадии – предварительную и основную. На предварительной стадии маркетолог должен знакомиться с той информацией, которая позволит ему принять решения, провести подробный анализ рынка и приступить к разработке стратегии.

Основная стадия представляет собой собственно разработку стратегии маркетинга, внедрение и реализация стратегии, которой будут способствовать повышению выручки предприятия.

4) Гибкая структура может стать для предприятия неэффективной, если без изменения остаются действовавшие раньше системы планирования, контроля, распределения ресурсов, не вводятся новые условия материального стимулирования участников, не меняется стиль руководства и не поддерживается стремление работников к самовыражению и саморазвитию. Поэтому в ООО "Алиса" необходимо также пересмотреть систему контроля и распределения ресурсов.

В частности, для совершенствования системы контроля в целом за деятельностью предприятия, руководству следует внедрить систему видеонаблюдения на своих строительных объектах. Системы видеонаблюдения обеспечат спокойствие и уверенность предприятию – а это то, что не обходимо для повышения прибыли и рентабельности.

Однако видеонаблюдение не только обеспечивает безопасность и фиксирует правонарушения. Системы видеонаблюдения дают руководству обширную информацию, проанализировав которую, можно значительно оптимизировать бизнес. Также видеонаблюдение практически полностью снизит риски хищения.