Файл: Основные функции в системе менеджмента.pdf

При проектном и проблемно-ориентированном подходах для решения поставленных задач чаще используют ресурсы внешнего обучения.

Данный мониторинг определяет общий уровень затрат на образовательные программы, с его помощью можно корректировать бюджеты в зависимости от тенденций развития рынка образовательных услуг.

Стоимость обучения в специализированных центрах повышения квалификации зависит от степени адаптированности программы к конкретной организации, от исходного уровня обучаемых, от профессионализма самого преподавателя данных программ.

Только при условии совместных усилий организации и отдельно взятого работника позволит повысить уровень достижений в масштабе всей организации. Каждая сторона видит проблему со своего ракурса, что естественно отражается в некоторых расхождениях по поводу организации и структуры профессионального обучения. Но коренным образом на процесс это никак не влияет.

Таким образов, современное представление об обучении персонала реализовано в виде системы, направленной на постоянное обеспечение бизнес тактики и стратегии компании необходимым интеллектуальным ресурсом. Основой современной компании является человек (его навыки, знания, опыт, отношения), и это невозможно изменить его в соответствии с предъявленными требованиями бизнес стратегии. Поэтому процесс развития и обучения сотрудников должен быть непрерывным и постоянным.

2.3 Анализ функций мотивации и контроля в организации

Как и в любой другой организации, в ООО "Алиса" существуют, как уже было сказано выше, должностные инструкции и нормирование труда, что относится к методам организационного воздействия.

Заработная плата представляет собой компенсацию трудового вклада работников в деятельность организации.

Заработная плата каждого работника зависит от его квалификации, сложности выполняемой работы, количества и качества затраченного труда. Минимальный размер ее установлен не ниже МРОТ, установленного законом РФ. Максимальный размер не ограничивается.

В целом, система мотивации труда, существующая в ООО "Алиса" представлена на рисунке 2.

Рис. 2 Система мотивации персонала организации

Анализ материальной мотивации персонала показал, что на предприятии действуют следующие системы оплаты труда работников: сдельная, повременная. На предприятия применяются также различные системы доплат и материальных поощрений, которые не противоречат Трудовому Кодексу РФ.

Сдельная оплата применяется для временных рабочих. Они выполняют строительно-монтажные работы, где заработок рабочего находится в прямой зависимости от норм выработки, то есть от количества произведенной им за данный период времени качественной продукции. Оплата производится по укрупненным нормативам (сдельным расценкам).

Оплата труда линейного персонала производится по должностным окладам за фактически отработанное время. Размер месячного должностного оклада устанавливается штатным расписанием, утвержденным директором предприятия. Размер месячного должностного оклада работника зависит от его квалификации, сложности выполняемой работы, количества и качества затраченного труда. В месячный должностной оклад не включаются доплаты, надбавки, премии и другие выплаты.

Проанализируем оплату труда на предприятии исходя из его штатного расписания постоянно состава кадров за 2018 год (таблица 3).

Таблица 3 - Штатное расписание предприятия за 2018 год

Помимо основной заработной платы, постоянные сотрудники предприятия получают дополнительные материальные поощрения. Так, для сотрудников имеется возможность приобретения жилья, строящегося компанией по очень льготной цене, в рассрочку без процентов.

Как видно, исходя из данных таблицы, заработная плата на предприятии не зависит от результатов деятельности организации и каждого ее сотрудника в отдельности.

Премии и других материальные поощрения производятся от случая к случаю и их явно недостаточно для того, чтобы материальная мотивация на предприятии отвечала современным реалиям рынка труда.

Также в организации существуют следующие нематериальные методы мотивации:

- сотрудников отпускают на учебу по их требованию, существует возможность повышения квалификации (посещение тренингов, семинаров и прочего) за счет средств организации,

- существует возможность карьерного роста (временные рабочие, зарекомендовавшие себя на производстве имеют шанс остаться на постоянной должности в организации).

- поощряется формирование корпоративного духа в организации (организация праздников, корпоративных мероприятий).

Личный пример руководителя своим подчиненным является социально-психологическим методом управления мотивацией труда персонала в ООО "Алиса".

В рассматриваемой организации существуют также моральные санкции и поощрения. Моральные санкции в виде выговоров и замечаний имеют силу мотивационного воздействия в силу авторитета личности директора. Эстетические методы стимулирования труда созданы только в офисе компании (оборудован всем необходимым для осуществления деятельности). Для временного персонала в ООО "Алиса" данные методы, можно сказать, отсутствуют: для рабочих создаются временные домики на объектах, элементарные удобства практически отсутствуют.

Для того чтобы картина мотивации работников организации выглядела наиболее полно, помимо построения системы методов стимулирования труда, необходимо выяснить отношение самих работников организации к этой системе. Опрос респондентов показал, что удовлетворенность системой мотивации и стимулирования в ООО "Алиса" в целом средняя (рисунок 3).

Исходя из данных рисунка, очевидно, что большинство работников организации недостаточно удовлетворены существующими методами мотивации труда. В особенности это касается материальных методов труда.

59%

54%

41%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

Нематериальная мотивация

Материально-

неденежная мотивация

Материально-денежная мотивация

Рис. 3 Удовлетворенность сотрудников методами мотивации

Проведенный анализ мотивации труда персонала предприятия показал, что существующая на данный момент система организации морального и материального стимулирования нуждается в совершенствовании.

Анализ функции контроля в организации показал, что контроль за выполнением мероприятий возлагается: в производстве – на заместителя директора по производству; в целом по предприятию – на директора. Мероприятия, требующие решения руководства предприятия, обсуждаются ежемесячно на совещаниях по качеству, результаты которых оформляются протоколами и их выполнение контролируется директором.

Контроль за выполнением и эффективностью корректирующих и предупреждающих действий возлагается на руководителей подразделений (главного бухгалтера, заместителя директора по производству, начальника участка и инспектора отдела кадров), в котором выполнялись корректирующие и предупреждающие действия.

Оценка эффективности выполнения планов, корректирующих и предупреждающих действий во всех подразделениях предприятия возлагается на директора. По результатам проведения корректирующих и предупреждающих действий вносятся изменения в технологическую и другую документацию.

Таблица 4 - Экспертная оценка показателей организации управленческих процессов предприятия

Проанализируем эффективность функций управления в организации в целом. Для этого используем показатели оценки организации управленческих процессов на предприятии, таких как: длительность управленческого цикла, непрерывность управленческого цикла, ритмичность управления, оперативность принимаемых решений, экономичность системы управления, уровень исполнительности аппарата управления, уровень качества подготовки управленческих решений, уровень использования рабочего времени в аппарате управления.

Для их оценки используем экспертный метод (таблица 6). В качестве экспертов выступали работники предприятия: директор, заместитель директора по производству, главный инженер, главный бухгалтер.

На основе полученных средних оценок показателей организации управленческих процессов в ООО "Алиса" рассчитаем коэффициент эффективности механизма управления К_му (таблица 5).

Таблица 5 - Расчет коэффициента эффективности механизма управления

Таким образом, коэффициент эффективности механизма управления для предприятия ООО "Алиса" равен 7,56. Данное значение попадает в интервал [6-8], что означает, что структура аппарата управления в целом обеспечивает эффективность целесообразных взаимоотношений между элементами структуры. Однако, при этом, механизм управления недостаточно эффективно регламентирует взаимодействие структурных подразделений предприятия и их целенаправленное развитие, не обеспечивает реализацию некоторых целевых установок, а также имеет необоснованно высокие затраты на достижение целей предприятия.