Файл: Основные функции в системе менеджмента.pdf

Тренинг – самая распространенная форма групповой работы. Его можно рассматривать как метод психологического воздействия на человека в целях развитие профессионально необходимых свойств и качеств, обучения, личностных характеристик.

Тренинговая система обучения позволяет свести количество будущих ошибочных проб к минимуму, так как дает возможность оценить недостатки и преимущества тех или иных подходов в безопасных условиях треннингового зала. Участники тренинга работают не просто с теоретическими моделями, а с концентрированным опытом и приобретают в процессе тренинга конкретные необходимые им навыки, как профессиональные, так и деловые.

С помощью тренинга совершенствоваются способности индивидумо к овладению или обучению любыми наиболее сложными видами деятельности. В результате чего, специалист осознает профессиональную среду, себя в ней и овладевает способами воздействия на нее для достижения необходимых целей профессиональной деятельности.

Принципиальное отличие корпоративного тренинга от обучения заключается в том, что обучение в своей основе стремится заложить основы и общие представления о ведении бизнеса [4, с. 132].

В ежедневной деятельности организации не стоит вопрос об ознакомлении работников с историей, основами, обзорами развития различных подходов, методов и моделей работы. Самое большее, что может позволить себе организация, это отлучить сотрудника от работы для обучения и только на непродолжительный период. В связи с этим и формируется такая малая продолжительность тренинга – от 1 до 5 дней.

Как показывает практика, основу выбора тренинговых программ составляет уровень потребностей и проблем компании, решением которых становиться вполне определенный тренинг. В зависимости от этого тренинговые программы подразделяются по следующим уровням:

Ситуативный уровень. Этот уровень характеризуется потребностями, которые связаны с навыками определенных сотрудников или менеджеров организации. Для того чтобы решить некоторые проблемы данного уровня, необходимо просто научить конкретных сотрудников посредством развития их навыков. Допустим, навыки оператора ПК, навык деловой презентации, основы личной результативности и т. д.

Системный уровень подходит к тем потребностям, которые связаны с взаимодействием внутри компании и не ограничиваются обучением отдельных сотрудников. К примеру, развитие коммуникативных навыков, разрешение конфликтных ситуаций, оперативное нахождение выхода из сложной ситуации.

Стратегический уровень характеризует наличие потребностей, которые не ограничиваются ни обучением отдельных работников, ни взаимодействием в организации, но относятся к стратегии развития компании, ее положению в экономической и социальной среде. К примеру, развитие корпоративной культуры, стратегическое планирование.

В зависимости от особенностей организации, уровень тренинга, при одной и той же тематики может быть разным. Часто уровень тренинга далеко выходит за рамки ситуативного (индивидуального), поскольку для некоторых организаций тренинг по работе с клиентами может быть подчинен задаче выстроить общие стратегические ориентиры, перейти от ориентации на продукт к ориентации на обслуживание и клиента.

Согласно опыту многих организаций наибольший результат приносят не отдельные тренинговые курсы, а программы развития менеджмента, специально разработанные под нужды отдельной организации. Обучение внутри организации имеет отличия от вузовского и школьного обучения Получаемый багаж знаний направлен на повышение производительности профессиональной деятельности.

Корпоративный тренинг отличается конкретикой, тем не менее, направления корпоративного обучения обладают функциональностью. Главной задачей тренинга является поддержка и повышение результативности организации

В результате многие особенности корпоративного тренинга определяются его прикладной направленностью [13, с. 12].

Традиция регулярного корпоративного тренинга существует в зарубежной деловой культуре. Проведенные исследования в 3200 американских компаниях, доказали, что прирост производительности труда в 8,5% обеспечивает увеличение на 10% расходов на тренинг персонала, в то же время подобное увеличение капиталовложений дает прирост производительности только в 3,8%1 [18, с. 121].

Для планирования обучения в организации необходимо наличие видов тренинга, с их классификацией подробной характеристикой каждого. Обычно руководители и менеджеры организации не ищут строгой классификации,

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ УСЛОВИЙ И РЕЗУЛЬТАТОВ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ООО «АЛИСА»

2.1 Анализ функций планирования в организации

Анализируя состояние стратегического планирования, можно отметить ряд аспектов деятельности фирмы.

В соответствии с решениями, принятыми руководством ООО "Алиса", приоритетными направлениями деятельности предприятия являются:

• дальнейшее развитие бизнес направлений деятельности, а именно в области строительства многоэтажных и малоэтажных строений;
• совершенствование всех оказываемых строительных услуг для предложения на рынке, соответствующего массовым ожиданиям клиентов;
• диверсификация услуг в едином комплексе обслуживания в целях увеличения управляемости и эффективности бизнеса, в том числе расширение спектра дополнительных видов услуг (услуги в области сигнализаций, контроля доступа и прочих сопутствующих строительной отрасли услуг);
• оптимизация управленческих и административных функций;
• внедрение передовых управленческих технологий;
• развитие систем безопасности.

Исходя из направлений, выбранных предприятием, проанализируем цели организации.

Исходя из определенных целей, осуществляется планирование деятельности организации.

На предприятии регулярно создаются оперативные планы работ. За их составление и контроль отвечает заместитель директора по производству. Планы составляются как общие – годовые, так и по объектам производства. Время на производство одного объекта ставиться примерное, сроки корректируются.

Стратегическое планирование в ООО "Алиса" слабо представлено.

Таблица 1 - Анализ цели организации

Исходя из разработанных планов предприятия, осуществляется организация его деятельности.

Организационная структура управления предприятием представлена на рисунке 1.

Как видно, исходя из схемы рисунка 3, организационная структура управления предприятием является линейно-функциональной.

К преимуществам применения на предприятии линейно-функциональной структуры можно отнести следующие:

• четкая система линейных связей функций и подразделений;
• четкая система единоначалия – один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель;
• ясно выраженная ответственность;
• быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих.

Общее собрание учредителей

Директор

Зам директора по производству

Главный бухгалтер

Главный инженер

Бухгалтер

Архитектор

Менеджер по снабжению

Инспектор отдела кадров

Сметчик

Начальник участка

Рабочие (временный персонал)

Рис. 1 Организационная структура управления ООО "Алиса" в 2018 г.

Но также следует отметить следующие недостатки структуры управления:

• перегрузка управленцев верхнего уровня;
• тенденция к волоките и перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений;
• малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации;
• критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом – разные;
• повышение зависимости результатов работы организации от квалифицикации, личных и деловых качеств высших управленцев.

Очевидно, недостатки структуры аппарата управления предприятием все же превышают ее достоинства, к тому же, неэффективность управления приводит к снижению финансовых результатов работы предприятия.

Функциональная административно-командная структура управления предприятием не соответствует тем экономическим реалиям, в которых оказалось предприятие. Она не обеспечивает выполнения задач, стоящих перед ним, а именно: создание условий для развития активности и ответственности руководителей подразделений за конкретные результаты своей работы.

На сегодня постоянный коллектив предприятия насчитывает 21 человек. Также предприятие формирует по договору временного найма временные бригады для исполнения проектных строительных и монтажных работ (до 100 чел.).

Наставничество является классическим методом обучения, особенно распространенным там, где практический опыт играет главную роль в подготовке кадров. Такой метод требует особого склада характера и особой подготовки от наставника, которым практически невозможно стать по распоряжению сверху.

Подготовка в проектных группах определяет сотрудничество, осуществляемое в проектных группах в учебных целях, создаваемых в организации для разработки крупных, ограниченных по срокам задач. Как правило, затраты на этот метод обучения невелики.

Методы обучения вне рабочего места дают учащемся возможность абстрагироваться от сегодняшней ситуации на рабочем месте и выйти за рамки традиционного поведения. Такое обучение способствует формированию принципиально новых профессиональных и поведенческих компетенций.

Инспектор отдела кадров занимается кадровыми вопросами предприятия: организует найм новых сотрудников, занимается ведением кадрового учета на предприятии.

Помимо постоянного коллектива, как уже было сказано выше, организация нанимает временных рабочих строительных и смежных специальностей для выполнения производственных работ на своих объектах.

В таблице 2 приведена классификация наличных нормативно-методических документов на предприятии.

Таблица 2 - Классификация нормативно-методических документов ООО "Алиса" в 2018 г.

Основанием для дифференцирования проектного и проблемно-ситуационного подходов является то, что при проектном подходе обучение скорее опережающее, то есть профессиональную компетентность сотрудников повышают, чтобы они в самом ближайшем будущем смогли эффективно решать новые возникнувшие перед компанией задачи. В случае проблемно-ситуационного подхода, обучение служит инструментом для развития навыков, связанных с решением старых задач, с которыми сотрудники плохо справляются.