Файл: Основные функции в системе менеджмента.pdf

5) Также предприятию необходимо создать новую систему трудовой мотивации работников. Условия оплаты труда должны быть направлены, прежде всего, на стимулирование экономически выгодного сотрудничества и повышение заинтересованности в росте прибылей и доходов. В проектных группах должны вводиться гибкие системы, предусматривающие тесную связь между уровнем заработной платы каждого члена группы и общими результатами (по таким показателям, как, например, выручка или доходы). В частности, постоянным работникам организации следует пересмотреть оплату труда на повременную плюс % от прибыли.

В процессе работы в проектных группах и группах проектного управления адаптивной структуры управления ООО "Алиса" должны поощряться взаимопомощь, взаимозаменяемость, личная ответственность, ориентация на запросы потребителей. Менеджмент в группах должен носить характер консультаций и опираться на групповое решение проблем.

Таким образом, проект по совершенствованию функций управления в ООО "Алиса" предполагает:

• создание группы стратегического планирования,
• глобальное организационное нововведение - адаптивную проектную структуру управления;
• введение в штат новой должности – маркетолога;
• совершенствование систем мотивации и контроля в организации.

Реализация данных мероприятий будет способствовать достижению стратегических целей предприятия.

Перечисленные мероприятия по развитию функций управления предприятием отражают тактические действия соответственно стратегии диверсификации услуг предприятия.

Любую перестройку структуры управления предприятием необходимо оценивать, прежде всего, с точки зрения достижения поставленных перед ней целей. В условиях нормально развивающейся экономики реорганизация направлена чаще всего на то, чтобы путем совершенствования системы управления повысить эффективность работы организации. При этом главными показателями улучшения являются сокращение затрат, рост прибыли, улучшение обслуживания клиентов (покупателей и услуг), более гибкий стиль управления, ускорение технического развития, кооперация в принятии и реализации управленческих решений и т.д. Важным критерием оценки организационной структуры управления является ее восприятие людьми, которым предстоит работать в новых условиях. Идеальным вариантом является такая структура функций управления в ООО "Алиса", которая позволит работникам работать как единой команде.

3.2 Разработка проекта по внедрению предложений

Предложенный проект рекомендаций строится из расчета, что организации будет использовать только собственные средства на внедрение рекомендаций. В связи с этим бюджет стратегии предполагается экономным.

Источники финансирования:

1. Собственный капитал (нераспределенная прибыль) – 80%.

2. Прибыль по основной деятельности предприятия – 20%.

Для осуществления инновационного проекта необходимо осуществить ряд мероприятий, которые представлены в таблице 8.

Полный срок внедрения мероприятий для осуществления проекта ООО "Алиса" составляет 6 месяцев.

Реализация работы по реорганизационной структуре управления планируется начать уже через 4 месяца после начала проекта.

Рассмотрим подробно этапы проекта:

1 этап. Решение о принятии проекта – принимает директор предприятия. На этом этапе создается и подписывается приказ о начале проектных мероприятий руководителем предприятия. Длительность этапа – 5 дней.

Таблица 5 - Организационный проект мероприятий

2 этап. Определение основных этапов внедрения. На этом этапе идет оценка возможностей проекта (прогнозирование расчетов) и разрабатываются стратегические задания главным бухгалтером предприятия. Длительность этапа – 6 дней.

3 этап. Распределение информационных задач проекта между сотрудниками. Разработанные стратегические задания раздаются сотрудникам компании, и проводится инструктаж по их выполнению. Разрабатываются положения о задачах каждого отдела и изменяются должностные обязанности каждого сотрудника. Длительность этапа – 20 дней.

4 этап. Разработка стратегических планов развития. Организованный стратегический отдел - группа – директор, заместитель директора по производству, маркетолог и главный бухгалтер – создают стратегический планы развития. Планы должны строиться на сроки – от года до 10 лет. Длительность этапа – 20 дней. Корректировка стратегических планов должна проводиться ежегодно.

5 этап. Реорганизация структуры управления, внедрение должности маркетолога. На данном этапе осуществляются основные мероприятия проекта. Реорганизуется и создается новая органическая организационная структура управления предприятием. Также внедряется новая должность маркетолога. Начинают работать проектные бригады. Длительность этапа – 70 дней. Результатом окончания внедрения данных мероприятий должна стать новая гибкая организационная структура предприятия.

6 этап. Внедрение мероприятий по совершенствованию систем мотивации и контроля на предприятии. На данном этапе происходит выполнение всех разработанных задач по совершенствованию системы мотивации по новой организационной структуре управления. Также должны быть разработаны новые эффективные методы контроля. Предлагается внедрить программное обеспечения по организации совершенствования данной функции. Длительность этапа – 20 дней.

7 этап. Подведение итогов, корректировка мероприятий. На данном этапе руководство оценивает отчетные данные и разработанные коррективы. Выдаются необходимые указания по продолжению и совершенствованию мероприятий. Длительность этапа – 15 дней.

Основой для разработки управленческого решения по принятию предложений является информация о готовности проекта. После присвоения номера и приоритета проекту решения и/или письменного указания директора организации о начале работ, издается приказ о назначении ответственного (в дальнейшем ведущего) по проекту. Ведущий по решению должен составить проект решения на основе имеющейся исходной информации, утвердить его и предоставить группе стратегического планирования. Ведущий по проекту, изучив документацию и постановку задачи по теме, разрабатывает и представляет план выполнения проекта.

Проект и план решения рассматриваются всеми службами, участвующими в работе. При рассмотрении план проекта визируется руководителями отделов либо формируют файл замечаний.

Детализация плана и введение трудозатрат по задачам выполняется конкретными исполнителями.

Полномочия и ответственность за выполнение этапов проекта возлагается на лицо, принимающего управленческое решение на данном этапе (определены выше).

Окончательный контроль над выполнением работ по проекту осуществляет директор предприятия.

3.3 Оценка экономической эффективности проектных решений

Рассчитаем первоначальные капиталовложения для осуществления проекта.

В таблице 7 представлены первоначальные капиталовложения, необходимые для осуществления проектных мероприятий.

Таблица 7 - Статьи затрат на мероприятия по привлечению и удержанию клиентов на 2019 год

Как видно из таблицы 7, первоначальные капиталовложения проекта составят 1 247 000 рублей.

Рассчитаем годовые текущие затраты проекта.

Наставничество является классическим методом обучения, особенно распространенным там, где практический опыт играет главную роль в подготовке кадров. Такой метод требует особого склада характера и особой подготовки от наставника, которым практически невозможно стать по распоряжению сверху.

Подготовка в проектных группах определяет сотрудничество, осуществляемое в проектных группах в учебных целях, создаваемых в организации для разработки крупных, ограниченных по срокам задач. Как правило, затраты на этот метод обучения невелики.

Все затраты должны быть рассчитаны за год.

В таблице 8 представлены текущие затраты 2019 года на поддержание внедренной инновационной стратегии.

Таблица 8 - Текущие затраты на поддержание проекта

Итого текущие годовые затраты на внедрение и поддержание проекта 1 297 350 руб.

Итого, общие затраты на реализацию проекта: 1 247 000 руб. + 1 297 350 руб. = 2 544 350 руб.

Рассчитаем экономическую эффективность от внедрения стратегии.

В основе принятия решения о приемлемости проекта лежит определение его экономического эффекта.

Экономический эффект – это конечный результат мероприятий, связанных с применением новой (модернизированной) техники, технологии и организации труда и производства.

Годовой экономический эффект (Эг) – это разница между выгодами по проекту и затратами на его реализацию и эксплуатацию.

Ожидаемый планируемый доход от внедрения проектных мероприятий (∆П) будет получен результате увеличения объема продаж за счет повышения количества новых клиентов.

Таким образом, в 2019 году от предложенных мероприятий компания рассчитывает на рост объема продаж на 30%.

∆П = продажи 2018 года * 15% = 14089 тыс. руб. * 30% = 18 315 700 рублей.

В результате, выручка от реализации проекта составит:

планируемый доход компании – доход 2018 год = 18 315 700 – 14 089 000 = 4226700 руб./год.

Таким образом, годовой экономический эффект от предлагаемых мероприятий стратегии составляет:

Эг. = ∆П – Стек – Е н ∆К = 4226700 – (1297350 + (1247000*0,15) = 2742300 руб.