Файл: Роль мотивации в поведении организации (Общие характеристики менеджмента и мотивации в системе управления).pdf

Мотивационная теория подкрепления:

Как правило приводится четыре основных типа подкрепления: позитивное подкрепление, отказ от нравоучений, наказание и угасание (торможение). Они являются реакцией менеджеров на поведение сотрудника, которое может быть типологизировано как желательное или нежелательное и недопустимое. Позитивное подкрепление – это вознаграждение работника за желательное поведение, которое стимулирует его повторять подобное действие, а, следовательно, приводит к росту производительности труда. Отказ от нравоучений – возникает в том случае, если начальник перестаёт критиковать или каким-либо другим способом наказывать работника после того, как последний переходит от нежелательного к желательному поведению. Наказание – «…создание негативных последствий» в случае, когда поведение работника нежелательно и/или недопустимо. Торможение (угасание) – отсутствие со стороны менеджеров какого-либо положительного вознаграждения, то есть это может быть отказ от повышения заработной платы, объявление благодарностей и предоставления иных поощрений^[27].

Далее представлены два рисунка из исследования «HRM in Relation To Employee Motivation and Job Performance in the Hospitality Industry»:

Рисунок 1.1

Факторы, влияющие на удовлетворённость работой

*Источник: Journal of International Business Research and Marketing

Из рисунка выше видно, что фактором наибольшего влияние является Salary (заработная плата), после идёт Job security (вероятность, что работник не будет уволен с текущего места работы), далее Friendly working environment (комфортная рабочая обстановка, хорошие межличностные отношения между сотрудниками) и т.д.

То есть самым важным аргументом в пользу сохранения текущего места работа в рамках исследования является Заработная плата.

Рисунок 1.2

Факторы, оказывающие наибольший мотивирующий эффект

*Источник: Journal of International Business Research and Marketing

Рисунок 1.2 также демонстрирует, что наибольшее влияние на мотивацию сотрудников (в данном случае – прилагать больше усилий на рабочем месте) оказывает денежное вознаграждение (36,7% опрошенных)^[28].

Если рассматривать мотивацию в широком смысле, то она представляет собой совокупность движущих сил, которые побуждают работников к осуществлению тех или действий. На это оказывают влияние как внешние, так и внутренние факторы человека, под воздействием которых совершаются определённые поступки. Однако связь между отдельными мотивами и конкретными действиями опосредована сложной системой взаимодействий, именно поэтому реакция на воздействие одинаковых сил зачастую индивидуальна. То есть мотивацию можно определить в качестве совокупности внутренних и/или внешних мотивов, которые побуждают человека к деятельности, придают ей рамки и формы, направленность, ориентированную на достижение определённых целей^[29].

Также мотивацию можно определить следующим образом – это одна из основных функций менеджмента, благодаря которой обеспечивается активизация деятельности сотрудников и вырабатываются побуждающие мотивы к эффективному труду, что обеспечивает достижение и выполнение ключевых целей и задач организации^[30].

Следовательно, мотивация – в её основе лежит внутренний стимул, отвечающий за направление и интегрирование поведения человека, и цель, являющаяся ориентиром для направленной деятельности; также значительное влияние оказывает внешняя (окружающая) среда, воздействующая на мотивы работников, которая проявляет себя как в сознательной мотивации – обучении и «воспитании» персонала со стороны руководителей, – так и в агрессивности (рыночные отношения, неспособность управленцев выявить и/или осмыслить подверженность социальных интересов изменениям и решить их) самой окружающей среды^[31].

Таким образом, можно сделать следующие выводы:

Во-первых, мотивация представляет собой внутренние и внешние стимулы, которые побуждают персонала к тем или иным действиям в рамках компании.

Во-вторых, мы рассмотрели три основных теории мотивации персонала: содержательная, процессуальная, мотивационная теория подкрепления.

В-третьих, современные исследования свидетельствуют о том, мотивом для выбора места работы и повышения эффективности деятельности является, в первую очередь, денежное вознаграждение.

Глава 2. Политика мотивации на примере «Сбербанка»

2.1. Краткая характеристика структуры персонала Банка

Структура персонала банка, согласно годовому отчёту за 2018 год, выглядит следующим образом:

Рисунок 2.1

Численность сотрудников ПАО Сбербанк и Группы в целом

*Источник: Годовой отчёт ПАО Сбербанк

• Таким образом, на конец 2018 года фактическая численность сотрудников Группы в целом составила 293,8 тысяч человек;
• Состав руководящих органов в разбивке по полу: 54% женщины, 46% мужчины;
• Фактическая численность в разбивке по полу: 68% женщины, 32% мужчины;
• Состав органов, руководящих Группой, в разбивке по возрасту: 10% – до 30 лет, 20% – свыше 50 лет, 70% – от 30 до 50 лет;
• Фактическая численность Группы в разбивке по возрасту: 8% – свыше 50 лет, 33% – до 30 лет, 59% – от 30 до 50 лет;
• Текучесть кадров в ПАО Сбербанк за 2018 год составила 13,4%, в дочерних банках и компаниях – 26%, по Группе в целом – 14,2%^[32].

Employee journey (путь сотрудника) банка включает в себя 5 этапов:

1) Знакомство и интерес. В рамках данного этапа происходит взаимодействие с учебными заведениями, создание позитивного бренда работодателя, формирование профиля успешного сотрудника, построение индивидуального ценностного предложения;

2) Наём и адаптация. Заключается в сокращении срока закрытия вакансии, реферальном рекрутинге, Digital-инструментах подбора, новых программах, решениях и инструментах адаптации сотрудников;

3) Обучение и развитие. Предусматривает максимальный охват сотрудников программами обучения под задачи бизнеса, непрерывное развитие digital-обучения, обеспечение возможностей для карьерного развития;

4) Оценка и вознаграждение. Наличие прозрачной системы оценки, непрерывной обратной связи, конкурентного вознаграждения, расширенных корпоративных льгот;

5) Удержание и расставание. Использование процесса выходного интервью, разработки моделей оттока персонала, платформы outplacement, удержания наиболее редких и ценных кадров^[33].

Для формирования интереса и более детального ознакомления с деятельностью банка используется программа практик и стажировок, которые организованы на базе центрального аппарата, для молодых специалистов; формат оплачиваемых стажировок Sberseasons и встреч SberDays – проводятся в Лондоне, – которые проводятся для русскоязычных студентов и выпускников британских университетов; непрерывное сотрудничество более чем с 600 высшими и средними образовательными учреждениями, в рамках которого затрагиваются все ступени образования – от бакалавриата до аспирантуры, а также взаимодействие с бизнес-школами и школами подготовки и повышения квалификации в области IT; периодические оффлайн-мероприятия, например, хакатоны, конференции, семинары, митапы, форумы и т.д^[34].

2.2. Рассмотрение проводимой политики мотивации, внутренний краудсорсинг

В Сбербанке разработана и активно используется Система оценки результатов деятельности персонала и перформанс-менеджмент, использующиеся для учёта результативности и соответствия корпоративным ценностям^[35].

Что же касается заработной платы, то переменная её часть напрямую зависит от систем оценки выше. Достигается это путём получения обратной связи от руководителей, которые раз в год проходят кадровые комиссии, использующиеся для выявления и направления усилий на зоны потенциального развития;

Система компенсаций и льгот основана на принципе справедливости и прозрачности. Она выстроена на основе анализа спроса и предложения на рынке. К льготам в данном случае относится добровольное медицинское страхование (далее – ДМС), а также корпоративное Пенсионная программа Сбербанка. По результатам 2016 года программа ДМС охватила 260 046 сотрудников, также был запущен IT-платформа (экосистема) управления здоровьем сотрудников, в рамках которого предоставляется личный страховой кабинет ДМС «Моё здоровье». Корпоративная пенсионная программа за тот же период охватила 167 000 сотрудников, а объём финансирования составил 3,6 млрд. руб.;

Для материальной мотивации Банк формирует конкурентоспособный уровень заработной платы и расширенный социальный пакет. С данной целью на ежегодной основе проводятся исследования компаний конкурентов на предмет заработных плат для аналогичных позиций. Результатом является повышение заработных плат в тех направлениях и подразделениях деятельности, которые оказались ниже выявленного рыночного уровня;

Нематериальная мотивация предусматривает систему корпоративных наград и разнообразные практики для определения наиболее выдающихся сотрудников. По итогам 2016 года боле 1,5 тыс. сотрудников были удостоены правительственных и корпоративных наград, в том числе за весомый вклад в совершенствование корпоративной культуры^[36].

Ещё к нематериальному стимулированию Банка следует отнести:

• Предоставление гибкого рабочего графика;
• Проведение совместных досуговых мероприятий;
• Признание и поощрение со стороны руководства;
• Большие возможности повышения квалификации, карьерного роста и профессионального развития;
• Предоставление сотрудникам возможности участия в принятии значимых решений, обсуждение важных для банка вопросов (достигается через включение сотрудников в состав кредитного комитета, комитета по управлению активами и пассива и т.д.);
• Также символические награды, например, используется доска почёта, звания «Лучшего сотрудника месяца», упоминание в корпоративной прессе и т.д.;
• Попадание в кадровый резерв банка^[37].

Интересным подходом, который был реализован Сбербанком, является внутренний краудсорсинг для вовлечения персонала в трудовую деятельность.

Целью данного кейса являлось – вовлечь 250 тыс. руководителей и сотрудников банка в процесс изменений, а также наиболее эффективно использовать их знания и опыт при помощи системы краудсорсинга, основанной на трёх ключевых факторах: методологии, инфраструктуре и инструментах вовлечения персонала.

Методология включает в себя комплекс документов, регламентирующих краудсорсинговую деятельность компании. В основе – это технологическая схема организации системы, в ней прописаны роли всех её участников, а также принципы взаимодействия. Теперь краудсорсинг обязателен при разработке любого внутреннего нормативного документа банка, то есть у сотрудников имеется реальная возможность повлиять на содержание положений и регламентов, которые в дальнейшем будут приняты и необходимы к осуществлению;

Специализированная инфраструктура, в свою очередь, представлена соответствующими платформами. В данном случае можно привести следующие примеры специальных IT-платформ, например, площадка idea.sberbank21.ru, доступ к которой имеют лишь сотрудники с внешних, по отношению к сети Сбербанка, компьютеров. Здесь происходит профессиональная модерация, а также система позволяет реализовать полную настройку интерфейса сайта для конкретных нужд заказчиков^[38].

В рамках инструментов вовлечения практикуется организация чтений сотрудниками ключевых книг по менеджменту и экономике, необходимых для более эффективной работы и/или для последующего перехода того или иного подразделения на новую модель деятельности. Так каждый месяц публикуется и распространяется новая книга среди сотрудников всех отделений для ознакомления с содержанием, например, в конце 2011 года были распространены следующие книги – «Краудсорсинг…», «Викиномика…», «Wiki-Правительство…». Все они были необходимы для подготовки персонала к тем изменениям, с которыми придётся столкнуться перед началом фазы активного использования краудсорсинга. Одним из самых эффективных примеров использования является привлечение персонала Банка в 2013 году к экспертизе и доработке проекта стратегии компании «Стратегия Сбербанка на период 2014-2018 годы»^[39].