Файл: Роль мотивации в поведении организации (Иерархия потребностей Маслоу).pdf

Главное, чтобы новая система была адекватна меняющейся ситуации, будь то ситуация развития или ситуация деградации ценностей. При этом в условиях деградации руководство или ответственные лидеры организации не должны оставлять попыток изменения ценностей в сторону их большей справедливости и гуманности по отношению к работникам, но делать это более скрытно, постепенно «просвещая» персонал и руководство, знакомя сотрудников с более совершенными системами мотивации и, по сути, выжидая подходящий момент для реального развития организации.

Важную роль при этом играет общая политика в области вознаграждения. Выделяют следующие варианты политики в области мотивации и стимулирования труда [4]:

1) политика равнения на конкурентов;

2) политика опережения конкурентов (часто предполагает значительные издержки при оплате труда);

3) политика отставания (экономии на зарплатах, которая не всегда экономически оправдывается (лучшие сотрудники уходят));

4) гибкая политика (каким-то категориям платить больше, а на каких-то экономить; постоянная корректировка системы мотивации и стимулирования в зависимости от ситуации).

Здесь также следует учитывать, какой вариант политики в области вознаграждения будет наиболее оптимальным для данной организации в конкретных условиях. Например, даже гибкая политика может оказаться неэффективной, если стоит актуальная задача — опередить конкурентов и значительно повысить оклады сотрудникам.

Также следует учитывать стратегии мотивации и стимулирования труда персонала [5]:

1) ориентация на связь с целями и миссией организации (этический характер стратегии, но в деградирующей экономике при такой ориентации часто теряются конкурентные преимущества);

2) стратегия поддержания зарплаты на уровне требований рынка труда (стабильность в оплате; равномерное распределение рабочей силы через рыночные механизмы и др., но при этом нередко происходит снижение конкурентных преимуществ);

3) ориентация на позитивный образ организации в глазах общественности (привлекательна для новых работников; нравится властям и др., правда, в условиях деградации моральных норм остается проблема взяток начальству);

4) ориентация на повышение качества жизни персонала (привлекательно для работников и членов их семей, но нередко теряются некоторые конкурентные преимущества, например, повышается цена рабочей силы);

5) ориентация на развитие персонала (условие развития организации в целом, но и здесь важно чувство меры — обеспечение «оптимума квалификации», когда, например, высококвалифицированному и опытному персоналу сложно применить свои знания в существующих примитивных условиях);

6) ориентация на инновационную активность персонала (условия развития организации, но важно чувство меры, когда излишняя инновационность может быть не обеспечена возможностями организации, т.е. когда сложно реализовывать перспективные предложения, что порождает у творческих работников чувство разочарования и «бесполезности» своих усилий;

7) ориентация на снижение текучести кадров (главные способы здесь: угроза лишения бонусов, снятие с очереди на жилье, лишение льготного кредитования и др., но есть риск развития чувства страха персонала перед организацией);

8) ориентация на эффективную дифференциацию вознаграждения (проблема четких критериев оценки труда в творческих профессиях и в коллективном труде; необходимость просветительской работы в коллективах, чтобы большинство сотрудников понимали и соглашались с новыми идеями руководства; но при нарушении принципа справедливости есть риск обид и склок в коллективах).

Важно, чтобы стратегия организации в области мотивации и стимулирования труда была адекватна реальной ситуации в организации, сложившейся на момент реформ. При этом также остается проблема учета реальной ситуации, когда большинство персонала и руководителей либо ориентированы на достойные идеи и ценности развития (справедливые, научно обоснованные, связанные с миссией организации), либо для них более значимы примитивные идеи и ценности (ориентация наличную выгоду, даже в ущерб интересам потребителей, общества, а также рядовых сотрудников своей же организации, когда доходы высшего руководства в сотни раз превышают доходы рядовых сотрудников) [24]. Как уже отмечалось выше, ответственные лидеры и руководители организации должны искать возможности изменения ценностей организации и соответствующей корректировки политики и стратегии в области мотивации и стимулирования труда.

Правовым актом для анализа этой темы является статья ТК РФ № 129. Согласно этой статье, все бонусы и надбавки являются неотъемлемой частью общей концепции заработной платы.

Конкретно, стимулы рассматриваются в статье № 191. И здесь руководитель предприятия не устанавливает ограничений по определению и корректировке уровня этих стимулов. Все, что требуется, это согласовать их с внутренними документами и актами компании. Проще говоря, предприниматель имеет право на вознаграждение своих сотрудников дополнительными льготами, но он не обязан это делать [28].

Материальное поощрение персонала

Понятно, что ни одному руководителю работники и их работа не обходится бесплатно. Однако всё это окупается и потому ценно для компании. Это означает, что чем эффективнее работодатель получает работу от работника, тем более ценным он становится для него.

А чтобы повысить эффективность и соответственно собственную выгоду, работодателю необходимо стимулировать работу сотрудника. И это делается в первую очередь с помощью материальных стимулов. Денежная мотивация бывает нескольких видов [23]:

Заработная плата (регулирование в соответствии со статьей 132 Трудового кодекса Российской Федерации).

Бонусы всех возможных разновидностей – от простых доплат за достижения до материальной помощи или предоставления доли в акционерном капитале.

Любое базовое пособие к основной заработной плате или компенсационные выплаты. Здесь, имеется в виду, взаимодействие с государственными органами и внебюджетными фондами, которые защищают интересы сотрудников с точки зрения тяжести работы, избыточных стандартов (сверх нормы) и тому подобного [27].

Особые условия. Это касается возможных скидок, льгот и кредитов работникам.

Все вышеперечисленное относится к экономическому стимулированию человека, потому что именно благодаря этому типу мер стимулирования он может удовлетворить свои потребности.

Существует также нематериальный материальный стимул. И, прежде всего, он удовлетворяет не экономические, а моральные и психологические потребности.

К этой категории могут относиться такие факторы, как компенсация мобильной связи, предоставление скидок или организация бесплатного питания, выдача путёвок, автомобилей, абонементов и многое другого. Это означает, что работник не получает денежное выражение, но получает условия для выполнения своих желаний. Это также хороший способ мотивировать вас эффективно выполнять свою работу [28].

Все вышеперечисленные меры касаются уровня работы и реализации их профессиональных навыков.

Некоторые компании рассматривают систему штрафов как способ мотивации сотрудников. Фактически, это также относится к материальным стимулам - снятию части денежного вознаграждения за нарушения дисциплины или рабочих процессов.

Такие средства не могут стать основными для влияния на заработную плату (ее основная часть). Это регулируется статьей 137 Трудового кодекса Российской Федерации. Но запрет не распространяется на часть, касающуюся бонусных выплат, поэтому работник по воле работодателя может остаться без бонусов [6].

Положение о материальном стимулировании работников

Первым шагом является указание компании, а также терминологический и концептуальный список, который будет использован позже в документе.

Данные, объясняющие премиальную часть, представлены ниже. То есть кто может рассчитывать на это и что нужно сделать, чтобы получить её. Если компания большая, то каждое подразделение или отдел можно выделить отдельно. Особенно если в зависимости от видов деятельности подразделений сама структура стимулирования различна. Например, бонусная часть может быть рассчитана на весь год или на определенный период рабочего времени [1].

Далее идёт описание принципов расчёта премиальной части. Либо можно сослаться на то, что конечный вариант премиальной части определяется исключительно руководителем и не имеет фактического лимита.

Порядок, в котором сотрудники будут получать эту бонусную часть, определяется. И премиальные факторы депривации также утверждаются.

Заключение. Здесь обычно указывается лицо, ведущее контроль за исполнением положений этого положения.

Если такой документ создан, он должен быть подписан руководителем компании, так же как персонал, на который он ссылается, должен ознакомиться с ним. Регламент наделяет работодателя определенным статусом. И это хорошо видно. Кроме того, этот факт может стать мотивационной частью даже на этапе выбора работы в качестве потенциального работника [7].

Если наступает момент, когда в положение о премиальной части требуется внести изменения, то это необходимо сделать, сформировав отдельный приказ от руководства.

Стимулирующие выплаты в документах [11]

В соответствии со ст. 57 Трудового кодекса, помимо нормативного акта, в трудовом договоре могут указываться данные о способности работника получать бонусную часть.

Важно помнить, что в соответствии со статьей 210 Налогового кодекса Российской Федерации все премии к базовой заработной плате работника, включая премии, облагаются подоходным налогом в размере 13 процентов.

А взносы во внебюджетные фонды начисляются по регламенту статьи №7 212-ФЗ.

Что касается графика выплат премиальной части, то, как и в случае накопления премий, начальник решает сам и вводит в Положение регламент исполнения. Это могут быть годовые платежи или ежемесячные платежи, или они обычно соотносятся с конкретным завершением бизнес-проекта [7].

Согласно статье 255 Налогового кодекса Российской Федерации, премиальный фонд относится к фонду заработной платы и поэтому может быть включен в расчет и включение стоимости в стоимость товаров или услуг в соответствии со статьей «расходы на оплату труда». Это требует обязательных документальных доказательств в виде статьи в Трудовом кодексе или в нормативных актах [13].

Совершенствование структуры материального поощрения

Сотрудники, а именно их работа должна оцениваться объективно. Потому само вознаграждение в мотивационной части должно быть правильно соотнесено с тем, что сделал человек.

Работник должен понимать, что конкретно влияет на получение мотивационной части заработной платы и что ему делать, чтобы получить вознаграждение [14].

Сотрудник должен понимать, по каким критериям его действия оцениваются и что он получит точно, если он выполнит определенное условие.

Задержка вознаграждения негативно скажется на любой мотивации, что безусловно, неприемлемо.

Часто бывает, что атмосфера в коллективе компании такова, что сотрудники не задерживаются на рабочем месте в течение длительного времени, происходит постоянная текучка, а уровень удовлетворенности условиями очень низок. В таких случаях часто достаточно просто рассмотреть мотивационную составляющую работы своего персонала. Или, для начала, нанять специалиста, который может разложить проблемы в команде и дать совет о мотивации и как ее настроить [17].

Если у компании нет собственного мотивационного, документированного компонента, не стоит откладывать эту часть на длительный срок. Это усилит потенциал команды и компании в целом. И работодатель, откроет много перспектив для роста и прогресса.

1.4. Методы стимулирования персонала

В целом, во всем мире существует множество методов, позволяющих сотрудникам работать продуктивно. Какой выбрать? На этот вопрос нет однозначного ответа. Дело в том, что каждая компания работает по индивидуальному графику, поэтому разные команды могут влиять на разные формы и методы мотивации сотрудников к работе.

Следует также отметить, что одна и та же форма мотивации в разное время может иметь противоположный результат. Итак, скажем, два года назад ежегодное вознаграждение, выплачиваемое лучшим сотрудникам, могло повлиять на повышение производительности всей команды, но теперь оно совершенно не оправдывает возложенные на него функции [13]. Причина довольно проста. Со временем потребности людей меняются. Если изначально их интересовали финансовые стимулы, то при увеличении зарплат, карьерном росте наиболее актуальным для них является возможность обучения за рубежом, представление своей организации на различных форумах и семинарах и т.д.

В целом, существует три основных метода стимулирования работников организации к работе. Это экономический, организационно-административный и социально- психологический метод.

Экономические методы на основе экономических стимулов. Они подразумевают финансовую мотивацию, то есть сосредоточены на выполнении определенных показателей или задач и реализации экономического вознаграждения за результаты работы после их выполнения [25].