Файл: Основные функции в системе менеджмента (раскрытие основных функций менеджмента).pdf

1.5 Координация

Координация - это оперативное обеспечение согласованности действий всех звеньев управления и поддержание устойчивого режима работы компании.^[12]12 Координация - как функция менеджмента представляет собой вид деятельности по согласованию и упорядочению усилий, соединенных совместной целью и общей работой людей в производственно-хозяйственных организациях – членов выполнения такого или же другого задания. Координация гарантирует взаимодействие всевозможных частей организации в интересах выполнения стоящих перед ней задач, непосредственно определяет кто, собственно что и когда делает, с кем и как ведет взаимодействие, в каком порядке передает личные результаты труда иным участникам работы и использует их результаты.

Существование потребности в выполнении функции сбыла всегда. Если руководители не создают формальных механизмов координации, люди не смогут выполнять работу вместе. Без соответствующей формальной координации различные уровни управления, функциональные подразделения и отдельные должностные лица легко могут сосредоточиться на обеспечении своих собственных интересов, а не на интересах организации в целом.

Надобность координации больше, чем повыше уровень деления труда и ближе взаимозависимость подразделений. Например, координации не потребуется, если работу выполняют 2 человека в одном подразделении. В небольших организациях, где все сотрудники понимают друг друга, гарантировать координацию их работы не сложно. В больших организациях с высочайшей степенью специализации и рассредотачивания обязательств достижение важного значения координации зависит от высочайшего управления конкретных усилий. Бесспорно, собственно что в случае если работа фирмы распределена меж десятками подразделений с тыс. служащих, то надобность в координации неизмеримо растет.

Выработка и формулирование целей и задач организации в целом и любого ее подразделения предполагают собой только раз из бессчетных устройств координирования. Любая функция управления играет конкретную роль в координировании специализированного разбитого труда. Менеджеры всякий раз обязаны ставить перед собой вопрос: каковы их обещания по координации и собственно, что они проделывают, дабы их исполнить.
Есть желание повсеместного внедрения инноваторских технологий в создание и всевозможные виды работ, собственно что воздействует на становление систем управления и, в конечном счете, на процесс координации работы должностных лиц.

Ключевая задача функции координации – достижение согласованности в работе всех звеньев организации методом установления оптимальных связей (коммуникаций) меж ними, характер коих имеет возможность быть различным, так как находится в зависимости от координируемых процессов.
Главные ценности координации: согласование, сбалансированность, равновесие, страхование, резервирование, управляемость. Координация исполняется на базе информации с поддержкой организационных структур, а еще при помощи сотворения трудящихся групп, информационных систем, назначения координатора.

По своему характеру координационная деятельность бывает:

• превентивная, т.е. направленная на предвидение проблем и трудностей;
• устраняющая, т.е. предназначенная для устранения перебоев, возникающих в системе;
• регулирующая, т.е. способствующая сохранению существующей схемы работы;
• стимулирующая, т.е. улучшающая деятельность системы или существующей организации даже при отсутствии конкретных проблем.

Для выполнения данной функции используются:

• всевозможные документальные источники (отчеты, докладные, аналитические материалы);
• результаты обсуждения возникающих проблем на совещаниях, собраниях, и т.д.;
• технические средства связи, помогающие быстро реагировать на отклонения в нормальном ходе работ в организации.

С помощью этих и других форм связи устанавливается взаимодействие между подсистемами организации, осуществляется маневрирование ресурсами, обеспечивается единство и согласование всех стадий процесса управления (планирования, организации, мотивации и контроля).

В общей функции координации можно выделить два основных направления.

1. Координация деятельности между структурными подразделениями.

2. Согласованность между отделами и службами предприятия путем установления рациональных связей между ними, для чего в организации должны выполняться следующие мероприятия:

- выяснение причин отклонения от плановых заданий;

- определение состава дополнительных работ и порядок их выполнения;

- определение состава резервов, выделяемых организацией для выполнения дополнительных работ;

- перераспределение обязанностей и ответственности между должностными лицами;

- оперативное принятие мер для устранения отклонений.

В организациях, ориентированных на долгую и плодотворную работу, координация рассматривается как дополнение и расширение функции организации. В процессе реализации данной функции руководителями высших уровней часто осуществляется в основном лишь координация внешних связей. В других случаях, например, при формировании программно-ориентированных систем типа творческих групп, координация становится основной организующей функцией, ибо в данных системах требуется не жесткая формализация, а лишь согласованность творческих усилий, целенаправленность на идеи, их мотивированность. Рабочая группа – это, как правило, временный коллектив, сформированный для решения конкретной краткосрочной проблемы с привлечением представителей различных служб. Достоинством такой группы является возможность ее формирования в сжатые сроки, что позволяет оперативно решать возникающие вопросы.

Координация посредством информационных систем предполагает обмен информацией внутри подразделений и между ними с помощью компьютерной сети. Такая информационная система позволяет составлять и распространять электронным способом отчеты, памятные записки, бюллетени и другие документы.

Совместная работа отдельных сотрудников, осознающих необходимость объединения усилий, будет наиболее эффективна только при четком понимании каждым из них своей роли в коллективных усилиях и того, как их роли взаимосвязаны, поэтому различают следующие виды взаимозависимости подразделений предприятия:

1. Номинальная взаимозависимость. Подразделения, объединяемые этой взаимозависимостью, вносят вклад в общее дело, но непосредственно между собой не связаны. (Заводы-смежники, обеспечивающие самыми разнообразными материалами и полуфабрикатами, например, автомобильный завод, вносят общий вклад в производство автомобилей, но являются самостоятельными и между собой непосредственно не связаны. Степень координации их деятельности минимальна.)

2. Последовательная взаимозависимость. При таком типе связи работа подразделений, занятых на последующих этапах работы, зависит от работы на предыдущих этапах. При последовательной взаимозависимости требуется более тесная координация, чем при номинальной, особенно на более поздних этапах производства.

3. Обоюдная взаимозависимость. При таком отношении вводимые факторы производства одного подразделения становятся результатом работы другого, и наоборот.

Проблемы обеспечения эффективной координации деятельности всех подразделений организации имеют непосредственное отношение к уровню развития коммуникаций, необходимости поддержания постоянного информационного обмена. Когда руководитель производства передает указания или иную информацию через средства связи, он должен быть уверен, что его сообщение будет правильно понято и своевременно получено. Важным является и обратный процесс передачи информации – от подчиненного к руководителю. На этом этапе бывают сбои, низшее звено не всегда знает, какая информация нужна руководству для принятия тех или иных решений. В этом заключается серьезная проблема, так как источником информации для решений на самом высоком уровне являются низшие звенья организации.

Координационная деятельность осуществляется с помощью определенных механизмов, среди которых различают такие как неформальная непрограммируемая, программируемая безличная, программируемая индивидуальная и программируемая групповая координация. Для осуществления координации предприятия могут использовать один или несколько таких подходов (механизмов).

Неформальная непрограммируемая координация. Часто координация осуществляется добровольно, неформально, без предварительного планирования со стороны предприятия, поскольку практически невозможно предвидеть, запрограммировать или связать всю деятельность. В связи с этим организации в какой-то мере полагаются на добровольную координацию со стороны своих сотрудников.

На взаимопонимании, общих установках и психологических стереотипах, диктующих необходимость совместной согласованной работы и взаимодействия строится неформальная координация. Широкое разделение труда вызывает появление тех или иных производственных, хозяйственных и социальных проблем, для решения которых используется неформальная координация. Однако имеется ряд условий, соблюдение которых должно повысить эффективность добровольной координации. Такими условиями, в частности, являются:

- работник должен знать свои задачи и задачи подразделения;

- работнику следует четко представлять, что от него требуется;

- работник должен чувствовать себя частью организации и считать своими стоящие перед ней задачи.

Часто такая причастность является результатом тщательного отбора и ориентации работников. С увеличением размера предприятия, существенными изменениями кадрового состава неформальную координацию необходимо заменить на программируемую. Вместе с тем ни одно предприятие не сможет функционировать без проведения (в той или иной форме) добровольной координации.

Случается так, что если для неформальной координацией не создано следующих критерий или же в случае если организация очень сложна для такого, дабы неформальные связи оказались действенными, то руководитель имеет возможность использовать обычные способы и критерии работы, то тогда в силу вступает программируемая безличная координация. Возможно значимо сберечь время, в случае если ввести метод заключения нередко циклических задач координации в форме процедуры, плана или же курса действий. Примером такового подхода могут служить предельные сроки выполнения плана. Запрограммированные способы безличной координации применяются на средних и больших предприятиях и практически всеми мелкими организациями.
Персональная координация. Некоторые сотрудники не всякий раз идентично знают и понимают задачи и направление работы. Любой интерпретирует их так, как ему это видется. Применительно к этим различиям применяются 2 подхода к персональной координации.

Первый подход связан с тем, что координацией, как правило, занимается руководитель, которому подчинены как минимум два подразделения. Он оценивает ситуацию и использует свое влияние для того, чтобы подразделения разрешили общую проблему. Если это не удается, он использует свои полномочия и устанавливает процедуру будущего взаимодействия. В той мере, в какой решение рассматривается как справедливое и реальное, оно снимает проблему координации.

Второй подход – деятельность специально назначенного координатора. В особенно трудных областях работа по координации настолько обширна, что возникает необходимость учредить отдельную должность. Приведем лишь несколько разновидностей второго подхода к координации:

- руководитель по продукту, т.е. лицо, выступающее в качестве связующего звена между всеми производственными службами, что способствует росту объема реализации продукции и прибыли;

- руководитель проекта, т.е. лицо, выступающее в качестве связующего звена между всеми подразделениями на протяжении всего срока выполнения проекта;

- представитель заказчика, т.е. лицо, выступающее в качестве связующего звена между всеми службами и постоянным заказчиком;

- специальное бюро, т.е. подразделение, координирующее получение и распространение всей информации для клиентов и заказчиков.

Содержание специального координатора и его аппарата, конечно же может вызывать рост прямых административных расходов. Координаторы же в данных ситуациях располагают достаточно ограниченными возможностями влиять на ход дела. Этот подход используется не часто, но может оказаться эффективным, когда время совсем нет и дополнительные расходы почти не имеют значения.

Программируемая групповая координация. Вопросы координации можно также решать на совещаниях групп – будь то регулярно заседающие комитеты или специально создаваемые комиссии. В ходе обсуждения должны учитываться и личные предпочтения, и групповые интересы, и задачи организации. Согласованные решения принимаются на основе этих обсуждений. Часто единственным средством координации различных функций предпринимательства являются комиссии, объединяя руководителей, работающих в разных подразделениях. Здесь происходит полезный обмен мнениями, принимаются решения, касающиеся нескольких отделов. Каждый может высказать свое мнение по принимаемому решению, но никто не может принять его самостоятельно, не учитывая мнения своих коллег.

При разных стилях управления имеются существенные различия в способах распределения заданий и работников для достижения целей предприятия. С расширением предприятия структура управления становится более жестко регламентированной. Если предприятие крупное, работает, используя неизменную технологию, на устойчивый рынок, оно, как правило, стремится формализовать собственную организационную структуру. Авторитарный стиль управления характеризуется большей долей формализации, большей стандартизацией и делением на подразделения по технологии или функциям. Он предусматривает высокие иерархические структуры, небольшие зоны управляемости и значительную централизацию. Координация в данном случае исполняется по иерархии управления, на основе устава и процедур организации, а также принятой ею стратегии. При либеральном стиле координация исполняется неформальными способами с внедрением массовых координаторов. Здесь доминируют децентрализация, большие зоны управляемости и менее высокие иерархические структуры. При либеральном стиле управления больше внимания уделяется проявлению творческих способностей работников. Все стили организации имеют тот или иной уровень формализации и стандартизации, но либеральный старается свести их к минимуму и структурировать предприятие по целям. Демократический стиль управления характеризуется множеством возможных комбинаций различных стилей.