Файл: Основные функции в системе менеджмента (раскрытие основных функций менеджмента).pdf

• передача задания, власти, ответственности;
• постановка перед кем-то цели с одновременным предоставлением ему средств для ее достижения и несение исполнителем ответственности за качество результатов;
• не «пожарное задание», а основа для долговременного распределения обязанностей;
• не избавление от лишней работы;
• не дополнительная работа, навязываемая подчиненному.^[6]5

Реализуется делегирование только в случае принятия полномочий, сама же ответственность не может быть делегирована. Решение какой-либо задачи не обязательно выполнять лично, но нести возложенную ответственность за удовлетворительное завершение работы придется. Если какое-то лицо примет ответственность за удовлетворительное выполнение задачи, то организация обязана предоставить ему необходимые ресурсы. Осуществляется это руководством путем делегирования полномочий вместе с задачами. Полномочия ограничены факторами внешней среды, например, законами и культурными ценностями, а также планами, процедурами, правилами и устными распоряжениями начальников. Пределы формальных полномочий часто нарушаются благодаря власти и неформальным организациям. В некоторых случаях пределы полномочий изменяют характер полномочий в такой значительной степени, что необходимо рассмотреть отношения между уровнями полномочий, которые проявляются в виде двух общих типов. Они обозначаются как линейные и аппаратные (штабные) полномочия, причем оба типа могут применяться в различных формах.

Делегирование может быть неэффективным, если руководство не придерживается принципа соответствия, согласно которому объем полномочий должен соответствовать делегированной ответственности.

Под организационной структурой компании понимается ее организация из отдельных отрядов с их взаимосвязями, которые ориентируются поставленными перед компанией и ее отрядами целями и рассредотачиванием меж ними функций. Организационная структура учитывает рассредотачивание функций и возможностей на принятие заключений меж руководящими сотрудниками компании, ответственными за работу структурных отрядов, элементах компании.

Главные трудности, образующиеся при разработке структур управления:
установление верных отношений меж отдельными отрядами, собственно что связано с определением их целей, критерий работы и стимулирования;
рассредотачивание ответственности меж руководителями; выбор определенных схем управления и очередности процедур при принятии решений; организация информационных потоков; выбор надлежащих технических средств.

Неувязка улучшения организационной структуры управления подразумевает уточнение функций в отряде, определение прав и обязательств всякого начальника и работника, уничтожение многоступенчатости, дублирования функций и информационных струй. Ведущей задачей тут считается увеличение производительности управления.

Организационная структура ориентирована до этого всего на установление точных взаимосвязей меж отдельными отрядами компании, рассредотачивание меж ними прав и ответственности. В ней реализуются всевозможные запросы к совершенствованию систем управления, выражающиеся в тех или же других принципах. Организационная структура компании и ее управление каждый день меняются, улучшаются в согласовании с изменяющимися критериями. Важными причинами, вызывающими надобность проведения структурной перестройки фирм, считаются надлежащие:

• ускоренная разработка свежих обликов товаров под действием научно
  технического прогресса в критериях обостряющейся конкуренции;
• активное внедрение более современных технологий;
• постоянное внедрение свежих способов организации и управления созданием на основе интенсивного применения компьютерной техники.

1.3 Контроль

Контроль — это процесс обеспечения того, что организация действительно достигает своих целей.^[7]8 Учет и контроль важны для управления плановой, экономической, производственной и трудовой дисциплины в компании. Контроль как главная функция менеджмента сводит все виды управленческой работы, связанные с формированием информации о состоянии и функционировании объекта управления (учет), исследования информации о процессах и итогах работы (анализ), работой по диагностике и оценке процессов становления и достижения установленных целей. Процесс контроля состоит из установки стандартов, конфигурации практически достигнутых итогов и проведения корректировок в том случае, в случае если достигнутые итоги значимо выделяются от поставленных стандартов. С помощью контроля менеджер выявляет трудности, предпосылки их появления и воспринимает функциональные меры по корректировке отклонений от цели и плана работы.

Существует три основных вида контроля: предварительный, текущий и заключительный.

Предварительный контроль обычно реализуется в форме определенной политики, процедур и правил. Прежде всего он применяется по отношению к трудовым, материальным и финансовым ресурсам.

Текущий контроль осуществляется, когда работа уже идет и обычно производится в виде контроля работы подчиненного его непосредственным начальником. Заключительный контроль осуществляется после того, как работа закончена или истекло отведенное для нее время.^[8]9

Текущий и заключительный контроль основывается на обратных связях. Управляющие системы в организациях имеют разомкнутую обратную связь, так как руководящий работник, являющийся по отношению к системе внешним элементом, может вмешиваться в ее работу, изменяя и цели системы, и характер ее работы.

В процессе контроля есть 3 различимых шага: выработка стандартов и критериев, сравнение с ними настоящих итогов и принятие необходимых корректирующих действий. На любом этапе реализуется комплекс всевозможных мер.

1-ый шаг процесса контроля - это установка стандартов, т.е. определенных, поддающихся измерению целей, имеющих кратковременные грани. Для управления нужны стандарты в форме показателей результативности объекта управления для всех его главных областей, которые определяются при планировании.

На 2-ом шаге сопоставления показателей функционирования с данными стандартами определяются допустимые отклонения. В согласовании с принципом исключения, лишь только немаловажные отличия от данных стандартов обязаны вызывать срабатывание системы контроля, по другому она будет неэкономичной и неуравновешенной.

3-ий шаг - измерение итогов - считается как правило наиболее хлопотным и дорогим. Сравнив измеренные итоги с данными стандартами, менеджер получает возможность определить, какие воздействия нужно предпринять. Такими действиями могут быть конфигурации кое-каких внутренних переменных системы, изменение стандартов или же невмешательство в работу системы. Для такого чтобы контроль имел возможность исполнить собственную настоящую задачу, т.е. гарантировать достижение целей организации, он обязан владеть несколькими актуальными качествами.

Контроль считается действенным, в случае если он содержит стратегический характер, нацелен на достижение определенных итогов, актуален, гибок, несложен и экономичен. Когда организации воплотят в жизнь свой бизнес на иностранных рынках, функция контроля приобретает вспомогательный уровень трудности. Контроль в интернациональном масштабе считается тем более сложным делом по причине большого количества всевозможных областей деятельности и коммуникационных барьеров. Результативность контроля возможно сделать лучше, в случае если время от времени проводить встречи ответственных руководителей в штаб-квартире организации и за границей. Тем более принципиально не возлагать на зарубежных управляющих обязанность за решение тех задач, которые от них не зависят.

Как говорилось, в связи с развитием общества и системы производства, появились новые функции. И сегодня к основным функциям прибавилась мотивация, стимулирование, гуманизация и корпоративность.

1.4 Мотивация

Ни одна задача не будет успешно решена качественно и с минимальными затратами, если люди не будут в том заинтересованы. Отсюда вытекает еще одна важнейшая функция менеджмента - мотивация.^[9]10 При планировании и организации работы руководитель определяет, собственно что непосредственно обязана исполнить данная организация, когда, как и кто, по его мнению, обязан это устроить. В случае если выбор данных заключений сделан эффективно, руководитель получает вероятность осуществлять собственные решения в дела, используя на практике главные основы мотивации.
Мотивация как главная функция менеджмента связана с процессом побуждения себя и иных людей к деятельности через формирование мотивов поведения для достижения личных целей организации. Изучение поведения человека в труде выделяет кое-какие совместные объяснения мотивации и разрешает сделать прагматические модели мотивации работника на рабочем пространстве.

Мотив действий = способность эффективно руководить командой^[10]11.

Мотив - это побудительная первопричина, предлог к работе. Побудить к работе возможно обогатив идеями, воодушевив волю, познания, определив величину вознаграждения, связав его с итогом работы, а еще выявив систему ценностей человека, удовлетворяя надобность власти в зависимости от возможности человека воздействовать на иных людей. Всевозможные теории мотивации делят на 2 категории: содержательные и процессуальные. Содержательные теории мотивации в первую очередь постараются квалифицировать необходимости, побуждающие людей к деянию, тем более при определении размера и содержания работы. Дабы взять в толк значение теории содержательной и процессуальной мотивации, надо сначала освоить значение основополагающих понятий: потребности и вознаграждения.
Потребности - это осмысленное недоступность чего-нибудь, вызывающее побуждение к деянию. Первичные необходимости заложены на генном уровне, а вторичные вырабатываются в ходе знания и обретения актуального навыка. Потребности нельзя непосредственно наблюдать или же мерить. Об их существовании возможно судить только по поведению людей. Потребности работают мотивом к деянию. Потребности возможно удовлетворить вознаграждениями. Вознаграждение - это то, собственно что человек считает для себя ценным. Менеджеры пользуются внешними вознаграждениями (денежные выплаты, продвижение по службе) и внутренние вознаграждения (чувство успеха при достижении цели), получаемые посредством самой работы. Теория мотивации представляет собой специальную область знаний, которая формировалась последовательно с начала 20 века.

Содержательные теории мотивации в первую очередь стараются определить потребности, побуждающие людей к действию, особенно при определении объема и содержания работы.

Согласно теории Маслоу /Современная западная социология: Словарь. - М., 1990./ пять основных типов потребностей физиологические, безопасности, социальные, успеха, самовыражения) образуют иерархическую структуру, которая как доминант определяет поведение человека.^[11]11 Потребности высших уровней не мотивируют человека, пока не удовлетворены, по крайней мере, частично потребности нижнего уровня. Однако эта иерархическая структура не является абсолютно жесткой и строгой. Содержательные теории мотивации базируются на потребностях и связанных с ними факторах, определяющих поведение людей. Процессуальные теории рассматривают мотивацию в ином плане. В них анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения. Процессуальные теории не оспаривают существования потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими. Согласно процессуальным теориям поведение личности является также функцией его восприятия и ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий выбранного им типа поведения.

Имеется три основные процессуальные теории мотивации: теория ожиданий, теория справедливости и модель Портера - Лоулера.

Теория ожиданий основывается на предположении, что человек направляет свои усилия на достижение какой-либо цели только тогда, когда будет уверен в большой вероятности удовлетворения за этот счет своих потребностей или достижения цели. Мотивация является функцией фактора ожидания "затраты труда - результаты", ожидания - "результаты -вознаграждение" и валентности (т.е. относительной степени удовлетворения). Мотивация достигается наиболее эффективно, когда люди верят, что их усилия обязательно позволят им достичь цели и приведут к получению особо ценного вознаграждения. Снижение мотивации идет, если вероятность успеха или ценность вознаграждения оценивается людьми невысоко.

Также предполагается, что в рамках теории справедливости, люди подвергают субъективной оценке отношение вознаграждения к затраченным усилиям и сравнивают его с тем, что, как они считают, получили другие работники за аналогичную работу. Возникает психологическое напряжение, если оценка была не справедливой. В целом, если человек считает свой труд недооцененным, он будет уменьшать затрачиваемые усилия. Если же он считает свой труд переоцененным, то он, напротив, оставит объем затрачиваемых усилий на прежнем уровне или даже увеличит его. Получившая широкую поддержку модель Портера - Лоулера основывается на том, что мотивация является функцией потребностей, ожиданий и восприятия работниками справедливого вознаграждения. Результативность труда работника зависит от приложенных им усилий, его характерных особенностей и возможностей, а также оценки им своей роли. Объем затрачиваемых усилий зависит от оценки работником ценности вознаграждения и уверенности в том, что оно будет получено. Согласно модели Портера - Лоулера результативность труда продолжает удовлетворенность, а вовсе не наоборот, как считают сторонники теории человеческих отношений.