Файл: Управление процессом реализации изменений и нововведений.pdf

ВВЕДЕНИЕ

Современный менеджмент предприятия сегодня переживает бурное время. Все вокруг постоянно изменяется – правила игры, состав участников, масштаб игрового поля. Внешняя среда стремительно расширилась и продолжает раздвигать границы, становясь все более неопределенной и менее предсказуемой.

Предприятиям необходимо создавать инновации и выводить их на рынок регулярно и быстрее, чем существующие и потенциальные конкуренты. Таким образом, инновации должны являться систематическим и контролируемым процессом.  Инструментом контроля реализации и совмещения разнообразных инноваций, а также повышением инновационной активности предприятий может выступать стратегия инновационного роста.

Независимо от экономического состояния, занимаемой доли рынка, размеров, организационно-правового статуса предприятия целью управления инновационной деятельностью является увеличение стоимости предприятия за счет инноватизации производства и структуры. В то же время процесс управления инновационной деятельностью российских предприятий, рассматриваемый как необходимая предпосылка экономического и инновационного роста, наталкивается на отсутствие формализованного аппарата принятия стратегических решений по комплексной реализации инноваций и оценки их последствий.

В связи с этим, существует необходимость разработки максимально эффективных инструментов и моделей управления, учитывающих накопленный мировой опыт и позволяющих выйти экономике предприятий на траекторию инновационного роста.

Решение этих проблем позволит повысить инновационность и конкурентоспособность предприятия, оперативно определять внешние и внутренние возможности инновационной деятельности, обнаруживать скрытые резервы развития организации в целях повышения эффективности ее функционирования.

Цель работы – оценка управления процессом реализации изменений и нововведений.

Предмет курсовой работы – инновация и инновационный процесс

Объект работы – ООО «ГДК-Ленск-газ»

Поставленная цель может быть достигнута путем решения следующих задач:

-изучить теоретические основы управления процессом реализации нововведений и изменений;

-проанализировать существующую методику управления процессом реализации нововведений и изменений

-изучить состав основных факторов и анализ организационного окружения анализируемого предприятия;

- дать экономическую характеристику отрасли в целом;

-выделить конкурентные условия и структуру рынка для рассматриваемого предприятия;

- оценить влияние факторов генеральной среды;

- определить ключевые условия и направления проведения изменений на анализируемом предприятии

В России создан определенный теоретический фундамент исследований инновационной деятельности предприятия.

Так, изучению понятий «инновации» и «инновационная деятельность» посвящены работы Ахметовой Н. Н., Гусакова М.А., Сафонова Е.Н., Семенова В.П., Фиякселя Э.А., Шленова Ю.В.

Большое значение в развитии теории и практики инновационного менеджмента имели работы Завлина П. Н., Кондратьева Н. Д., Менша Г., Поршнева А. Г., Санто Б., Твисса Б., Фатхутдинова Р. А., Фостера Р., Фримена Х., Шумпетера Й. и др.

Этапы организации инновационной деятельности предприятия рассмотрены Агапцовым С.А., Беренсом В., Ватолиным А.К., Глазоли Б., Дойльем П., Егоровым А.Ю., Касаевым Б.С.

Несмотря на значительное количество работ, в экономической литературе недостаточно изучены методы обеспечения инновационного роста предприятий, особенности формирования и реализации инновационной стратегии, специфика выбора ее направления и оценки эффективности. Данная область не получила достойного освящения в отечественной экономической литературе и обладает определенной новизной.

Теоретическую и методологическую основу курсовой работы составили труды ведущих отечественных и зарубежных ученых, материалы периодической печати и научно-практических конференций по вопросам стратегического и оперативного управления инновационным процессом.

Эмпирическую базу работы составили факты, выводы и положения, опубликованные в научной литературе, статистических сборниках («Российский статистический ежегодник» и др.) и периодических экономических изданиях («Инновации», «Креативная экономика», «Предпринимательство» и др.), аналитические документы Министерства экономического развития РФ.

Курсовая работа состоит из введения, трех глав, заключения и списка литературы.

ГЛАВА 1 Теоретические основы управления изменениями и нововведениями

1.1 Необходимость изменений

Проблемы развития общества и изменения в конкурентной расстановке рыночных сил, структура рыночного спроса и поведение потребителей вступают в губительное противоречие с внутренним содержанием компании. Значит, организация обязана адаптировать свою деятельность к изменениям среды, если она стремится не только к выживанию, но и развитию [8, с. 371]. Адаптация неизбежна и в силу того, что обратное, то есть изменение внешних сил, – практически неразрешимая задача.

Таким образом, в жизни каждой компании неизбежно наступает момент, когда необходимы коренные преобразования [10, с. 11]. Причины могут отражать совершенно разные обстоятельства – резкое снижение эффективности производства или формирование заманчивых перспектив роста.

Рисунок 1. – Движущие силы изменений.

Движение развития среды связана с определенной группой факторов, обуславливающих характер возможных изменений.

Во-первых, расширение глобального рынка. В современных условиях развитие многих рынков до глобальных масштабов [8, с. 177] приводит к усилению конкуренции.

От конкурентного воздействия в настоящее время практически не застрахована ни одна фирма, пусть даже маленькая компания, пробивающая себе дорогу в рамках небольшого местного рынка. Все это обусловливает поиск и внедрение более эффективных способов удовлетворения рыночных потребностей.

Во-вторых, изменение конкурентных приоритетов. На современном этапе гибкость является основным фактором конкурентоспособности организации, а время (как переменная) выступает в качестве основы завоевания конкурентного преимущества.

Многим корпоративным структурам становится сложнее сохранить свое конкурентное преимущество, основанное на дифференциации (уникальности) предложения. А поэтому они просто вынуждены обращать внимание на сокращение затрат времени, концентрируя ресурсы на наиболее приоритетных направлениях в бизнесе [20, с. 48]. Поиск потенциальных выгод можно осуществлять практически во всех сферах – организация производства, проектирование новых видов продукции, управление маркетингом.

В-третьих, изменения в характере и структуре спроса. Современная экономика в условиях становления глобального рынка стремительно изменяется. Отсутствие стабильности обуславливает появление новых рыночных сегментов, при этом указанный процесс связан с развитием и удовлетворением потребностей на основе совершенно уникальных технологий. Потребительский спрос на некоторых (особенно абсолютно новых) рынках стремительно растет.

Современный потребитель весьма разборчив в своем выборе, и именно он предъявляет довольно жесткие требования к качеству и безопасности предлагаемой рынком продукции [16, с. 111].

В-четвертых, становление информационного рынка и стремительное развитие коммуникационных технологий.

Внедрение новых технологий, направленных на сбережение всех видов экономических ресурсов, одновременно упрощает организацию производства, что, в свою очередь, отражается в необходимости повышения мобильности организационной структуры.

В-пятых, проблемы развития современного общества – загрязнение окружающей среды и контроль экологической безопасности, рост преступности и обеспечение качества жизни.

Контроль загрязнения окружающей среды и разработка безотходных технологий становятся ключевыми вопросами в организации деятельности промышленных предприятий. В этой связи происходит ужесточение законодательных норм и повышение уровня требований к организации бизнеса в отношении экологической безопасности.

Таким образом, совокупность внешних факторов формирует высокую степень неопределенности в окружении современной организации, что обуславливает необходимость инициирования непрерывных перемен, направленных на постоянное совершенствование. В теории менеджмента в этом случае используют термин «организационное развитие», что подразумевает повышение скорости ответной (превентивной) реакции за счет обеспечения гибкости организационной структуры и вовлечения работников всех уровней в управленческий процесс [2, с. 22].

Изменения в организации можно определить как освоение новых идей и тактики поведения по отношению к внешней и внутренней среде [28, с. 404]. В современной организации каждый управленческий элемент должен вносить свой вклад в поступательное развитие. Организационное развитие ведет к расширению функциональных возможностей системы за счет выявления организационных резервов [23, с. 411]. Стратегия организационного развития должна быть ориентирована в большей степени на сам процесс совершенствования, чем на достижение поставленных целей.

В целом процесс организационных изменений можно определить с трех позиций:

–как процесс освоения новой идеи – внедрение прогрессивных технологий или проектирование новых образцов продукции;

–как изменение типа поведения – совершенствование организационной структуры на основе делегирования полномочий;

–как любое относительно самостоятельное видоизменение какого-то отдельного элемента или функции – обучение и повышение квалификации работников.

Акцент на управлении изменениями был сделан еще в конце XVIII века. Однако только примерно в последние 50 лет теория управления изменениями предоставила лидерам бизнеса и стала поставлять «на рынок» методы управления на основе анализа накопленного опыта [27].

Отметим ряд ключевых моментов в истории развития управления изменениями:

-1954: Kurt Z. Levin – трехэтапная модель процесса изменений [14, с. 429] «размораживание – движение – замораживание».

Стадия размораживания предполагает актуализацию и признание необходимости изменений. Сотрудникам нужны твердые гарантии безопасности (изменения – это риск) и демонстрация выгоды от изменений. Фаза движения непосредственно отвечает за внедрение изменений. Стадия замораживания отражает закрепление и распространение новых норм поведения.

Эта схема на протяжении нескольких десятилетий задавала тон в изучении процесса организационных изменений, да и в настоящее время остается наиболее распространенным «рецептом» внедрения изменений в организации.

-1968: Peter F. Drucker – Эпоха разрыва: ориентиры для нашего меняющегося общества [9]. Совокупность изменений вносит серьезные разрывы в непрерывность среды ведения бизнеса, сводя на нет перспективные прогнозы, экстраполирующие характеристики прошлого, и приводит к необходимости выработки новых моделей предвидения будущих событий.

-1975: Derek F. Abell – Стратегические окна [26]. Стратегическое рыночное планирование связано с решением двойственной задачи: предвидение перемен и поиск адекватной реакции на изменение факторов (размещение ресурсов). Формирование производственного портфеля требует анализа динамических аспектов. Рынок всегда будет предоставлять новые возможности роста.

– 2000: Gary Hamel – Будущее менеджмента [24]. Ценность стратегии, как бы ни была она гениальна, со временем размывается – увядает. Управление изменениями – сложный и трудоемкий процесс, лишь немногие компании в нем преуспевают, часто терпя неудачи во многих инициативах.

Лучшей иллюстрацией необходимости организационных изменений служит модель становления вновь создаваемой компании. Модель, разработанная в 70-х годах XX века профессором Гарвардской школы бизнеса Larry Greiner [7], выделяет пять фаз развития организации, каждую из которых сопровождают кризисы.

1. Творчество (кризис лидерства) – предпринимательские навыки и творческие способности определяют стратегические приоритеты в развитии, преобладает неформальный подход к управлению, обеспечивается высокая скорость реакции на запросы потребителей.