Файл: Управление процессом реализации изменений и нововведений.pdf

2. Руководство (кризис автономии) – полная централизация власти на основе функциональной организационной структуры, внедрение систем разработки бюджета и распределения ресурсов, управленческого учета и контроля, формы общения обезличиваются.

3.Делегирование (кризис контроля) – децентрализация организационной структуры с целью повышения эффективности решения оперативных задач на основе удовлетворения индивидуализированных потребностей рынка.

4. Координация (кризис границ) – разработка механизма интеграции подразделений на основе формализации процедур планирования, мониторинга ресурсов, обработки информации с привлечением специального корпоративного персонала.

5. Сотрудничество (кризис доверия) – широкое распространение командных принципов работы в целях развития гибких поведенческих подходов в системе управления на основе внедрения образовательных программ и совершенствования творческих навыков.

Задача менеджмента на каждом революционном этапе – поиск новых методов, которые будут определять основы систем управления в следующем эволюционном периоде.

Итак, необходимость глубоких, системных изменений обусловлена либо дезинтеграцией подразделений организации вследствие углубления дифференциации задач и темпов их индивидуального цикла развития, либо нарушением равновесия между важнейшими группами интересов компании.

Основная задача управления трансформацией – приведение организации в равновесие, разработка механизма внутренней интеграции подразделений на основе координации работ и соблюдения разносторонних интересов.

1.2 Классификация трансформаций

Организационная трансформация затрагивает достаточно широкий круг вопросов. Поэтому прежде чем инициировать процесс изменений, необходимо определить ключевые параметры преобразований.

В первую очередь следует выделить параметр глубины трансформационного процесса. С этих позиций все преобразования в организации можно свести к двум типам:

-операционного характера – изменения, связанные с улучшением выполняемых операций: производственных процессов и управленческих процедур;

-трансформационного характера – изменения, направленные на обновление организации в целом, коренную переориентацию ее функционирования.

Следующий параметр организационных изменений – степень программирования преобразований. В этой связи следует выделить плановые и стихийные изменения.

Плановый характер изменений закреплен в соответствующей стратегии, которая отражает прогноз управленческих воздействий исходя из альтернативных возможностей будущих событий.

Стихийные изменения – это непредусмотренная ответная реакция организации на ряд непредвиденных обстоятельств по мере их возникновения и накопления.

Взаимосвязь плановых и реактивных изменений очевидна. Основная цель планов – подготовка организации к возможным изменениям рыночной среды, разработка программы действий. В этих рамках организация способна противопоставить неблагоприятному воздействию случайных факторов систему превентивных четко отточенных методов управления.

Третий элемент организационных изменений – выбор точки приложения усилий, которую определяет уникальный для каждого конкретного предприятия набор факторов.

Среди основных видов организационных изменений следует выделить следующий состав:

-трансформация технологии управления – формирование стратегических приоритетов, разработка методов постановки целей и отработка маршрутов их достижения;

-перераспределение полномочий и ответственности – делегирование полномочий и централизация власти в рамках трансформации организационной структуры управления;

-преобразование организационной культуры – формирование принципов восприятия новых идей, совершенствование навыков обучения, улучшение внутреннего климата и взаимоотношений;

-изменение качества управления знаниями – методическое обеспечение различных видов деятельности на основе обновления системы профессиональных знаний;

совершенствование информационно-коммуникационной системы – разработка системы информационного обеспечения предприятия, логистика информационных потоков;

-развитие системы управления персоналом – отбор и адаптация персонала, профессиональный рост и ротация работников, внедрение прогрессивных методов оценки качества труда;

внедрение новых систем мотивации – проектирование рабочих заданий, выбор соответствующего стиля управления работой, разработка комплексной системы вознаграждения сотрудников.

Определение глубины, степени программирования и точки приложения усилий формирует картину необходимых изменений.

К уточняющим признакам классификации организационных изменений относятся:

Выделение типа организационных изменений в зависимости от источников воздействия:

– изменения, обусловленные динамикой и неопределенностью развития внешнего окружения организации;

–трансформации, порожденные факторами и противоречиями внутренней среды организации.

В зависимости от подхода к управлению:

– эволюционные изменения – постепенные, не затрагивающие основы ведения бизнеса (улучшающего характера);

–революционные изменения – кардинальные, быстрые, предполагающие полное обновление.

По критерию горизонта планирования: стратегические приоритеты; тактические решения; оперативные действия [3].

Форма осуществления преобразований предусматривает выделение трех групп: фронтальная трансформация; групповая динамика; индивидуальное развитие.

Классификация организационных изменений в зависимости от реализуемых функций управления:

-трансформация методов планирования – моделирование производственных процессов, целевое программирование, разработка алгоритмов принятия решений;

– преобразование организации – проектирование командной цепочки, делегирование полномочий, определение уровня формализации производственных заданий, координация деятельности;

– внедрение процессов мотивации – разработка системы стимулов творческого развития, проектирование модели лидерства, обновление источников власти;

– совершенствование контроля – разработка методов диагностики, внедрение систем управленческого учета, определение процедуры контроля и выбор аналитических инструментов.

В подтверждении вышесказанного стоит обратить внимание на теорию О и теорию Е.

Теория «О» ориентируется на развитие корпоративной культуры и человеческих способностей – «мягкий» подход, основанный на расширении горизонтальных связей.

Теория «Е» признает в качестве меры успеха только экономическую результативность – рост акционерной стоимости.

Оба подхода могут применяться, и вполне успешно, но в разных условиях. Теория «О» больше используется в целях создания творческой атмосферы для развития высококвалифицированного и интеллектуального персонала, теория «Е» может обеспечить скорейшее достижение желаемого результата.

Смесь двух теорий «О» и «Е» – взрывоопасна и дестабилизирует организацию [21]. Но компании, нашедшие ключ к комбинированной модели, добиваются высокого уровня прибыли и производительности.

Таким образом, системный характер изменений требует разработки и выбора адекватного сложившимся условиям хозяйствования теоретического и практического инструментария [19, с. 8]. Модель осуществления изменений должна быть ориентирована непосредственно на решение проблем, связанных с реальными условиями функционирования предприятия.

1.3 Этапы процесса изменений

Если изменения неизбежны, то следует научиться управлять ими.

Общую модель планирования и реализации организационных изменений можно представить в виде следующих этапов.

Во-первых, анализ соответствия внутренней среды ключевым тенденциям внешнего окружения.

Этот этап исключительно важен в целях идентификации перемен (параметров, отражающих объективные возможности и угрозы) внешней и внутренней среды.

Во-вторых, осознание необходимости изменений (потребности в переменах), закладывающее фундамент для последующих решений.

Важно установить точку отсчета, выявить момент времени, когда возникает настоятельная потребность в переменах (когда еще не поздно, но уже пора). Особую опасность представляют незначительные изменения внешнего окружения. Организация может упустить тот самый момент, когда приходит время внести серьезные корректировки в управленческий процесс.

В-третьих, установление целей изменений – формирование практических результатов (ожиданий от перемен).

Если перемены необходимы и неизбежны, то организации требуется установить, в какой именно сфере деятельности следует сконцентрировать основные усилия по преобразованию. Основной целью организационных трансформаций является повышение эффективности функционирования производственной системы, что должно быть конкретизировано в четкой системе оценок.

Наиболее ярко выраженными целями перемен являются [11, с. 188-119]:

– централизация системы управления;

– делегирование полномочий сотрудникам;

– улучшение морального климата в коллективе;

– внедрение новых технологий;

–разработка системы вознаграждений за выполнение производственных заданий;

– создание новых возможностей для бизнеса;

– выделение управленческих функций и расширение объема задач;

– сокращение времени производственного цикла;

– повышение качества процессов и продукции;

– перераспределение ответственности в связи с введением новых должностей;

– реинжиниринг бизнес-процессов;

– сертификация производственной системы на соответствие стандартам управления;

– ликвидация и сокращение бюрократических процедур;

– улучшение коммуникаций между сотрудниками и от-дельными подразделениями;

– защита окружающей среды;

– преобразование программного обеспечения в материальные формы знаний.

Комплекс мероприятий по достижению заявленных целей должен быть отражен в общей концепции развития производственной системы на долгосрочную перспективу.

В-четвертых, определение способов и средств развития и внедрения перемен – выбор инструментов осуществления изменений.

Как инициировать перемены? Каким методам отдать предпочтение – жестким революционным или мягким эволюционным? Власть принуждения, развитие творческой атмосферы, создание специальных венчурных групп, обучение персонала – все это может быть использовано в целях преобразования организации. Результатом данного этапа должен явиться ответ на изменения среды, в виде четко проработанного плана действий.

В-пятых, внедрение изменений – последовательная реализация намеченной программы в жизнь.

Эффективность преобразований будет зависеть от состава тех «технических» средств, которыми собирается воспользоваться организация в процессе выявления резервов и мобилизации всех своих сил.

Необходимо отметить, что в ходе преобразований предприятием могут быть использованы несколько моделей.

1.Модель лидерского преобразования.

Профессор кафедры лидерства Гарвардской школы бизнеса, специалист в области анализа и развития организаций John Kotter в книге «Впереди перемен» подробно изложил модель, которая состоит из трех стадий и включает в себя восемь этапов.

В процессе оценки практической реализации трансформаций автором [12] заострено внимание на том, что с одной стороны «коренная реконструкция помогла одним организациям в значительной мере приспособиться к меняющимся условиям, другим – повысить конкурентоспособность, третьим – открыть новые перспективы». Но с другой стороны – «гораздо чаще подобные попытки приносили разочарование, поскольку потери при этом оказывались пугающе огромными, ресурсы – истощенными, а сотрудники – измотанными, запуганными и расстроенными».

2. Модель изменений ADKAR.

По мнению автора – Jeff Hiatt – трансформации в организации тождественны переменам в поведении конкретных сотрудников. Активно занимаясь изучением преобразований в организациях, автор модели (на основе исследований крупных проектов изменений, приводящихся в более чем 700 компаниях) выявил узловую причину неудач внедрения изменений. Проблема заключена в том, что руководители управляют трансформацией организации, а не поведения конкретных работников. С целью исправления противоречий в управлении изменениями предложена обучающая модель. Предназначение модели заключается не столько в управлении процессом изменений, сколько в ее использовании в качестве средства обучения персонала.