Файл: Управление процессом реализации изменений и нововведений.pdf

В первую очередь, стратегия компании должна основываться на всестороннем анализе структуры рынка [19, с. 361] и процессов, обуславливающих изменения в конкуренции (рис. 4).

Совокупность представленных пяти конкурентных сил не исчерпывает полностью отраслевую структуру. Среди факторов, которые определяют уровень воздействия каждой из сил, в свою очередь можно выделить [20]:

– характер (и величину) первичного и скорость роста долгосрочного спроса;

– изменения структуры потребителей и рыночных сегментов;

– степень обновления продукции, включая сервисное сопровождение на рынке;

– инновации, в том числе и в области маркетинга;

–скорость распространения технических и технологических нововведений;

– величину издержек производства и эффективность;

– степень государственного регулирования рынка;

– уровень неопределенности развития отрасли;

– степень риска.

Рисунок 4. – Модель пяти сил

Необходимо уделить пристальное внимание следующим двум факторам.

Во-первых, угроза появления новых потенциальных конкурентов. Сложность анализа этой силы связана с неопределенностью развития рыночной среды, а самое главное, с трудностями оценки возможностей потенциального игрока.

Во-вторых, угроза со стороны товаров – заменителей потребности. Проблема оценки этой группы факторов заключена в масштабности анализа различных товарных категорий.

Обострение конкуренции вызывают следующие обстоятельства:

– рост числа конкурентов и выравнивание их потенциала;

– предельно низкая скорость развития рыночного спроса;

– смещение акцента в методах ведения конкуренции в область цен и снижения издержек;

– отсутствие серьезных барьеров перехода потребителей от одного конкурента к другому (низкие затраты или приверженность);

– стремление одного из конкурентов изменить положение.

Анализ конкурентных сил – это, прежде всего, наблюдение за конкурентом.

Сбор всей совокупности информации, необходимой для анализа конкурентов, на практике не всегда возможен, поэтому можно использовать упрощенную схему анализа конкурентов (рис. 5).

Рисунок 5. – Элементы анализа конкурентов.

Профиль реакции конкурента [0, c. 28] – это оценка степени его удовлетворенности существующим положением в отрасли: что он может предпринять для упрочения своего положения, каково его слабое место, что вызовет его самую сильную ответную реакцию.

Знание реальных способностей и потенциальной реакции конкурентов предоставляет возможность моделирования их поведения, на основе которого можно выводить прогноз и выбирать наиболее выгодную сферу и инструментарий ведения конкурентной борьбы, не задевая особо чувствительных мест соперников.

На практике компании используют разнообразные методы изучения конкурентов. Несмотря на различия методов, в их основе – выделение ключевых преимуществ конкурента (табл. 2.) в наиболее значимых областях деятельности: стратегические приоритеты, технические решения, система распределения и т. п.

Таблица 2. – Модель изучения конкурента

Прежде всего, управление изменениями опирается на анализ ландшафта, на котором компания ведет конкуренцию в настоящее время или на который стремится выйти в будущем [10, с. 265]. Подробный систематический анализ может помочь в идентификации движущих сил, которые необходимо нейтрализовать или использовать в целях достижения результата, а также в оценке последствий преобразований и определении способов изменений отраслевой структуры.

Аналитические инструменты оценки факторов среды задач (как конкурентных сил) основаны на выделении, как исключительных преимуществ, так и слабых сторон в стратегически значимых сферах: занимая позиция в рамках исследуемого рынка, финансовое положение, гармоничность производственной программы и характеристика инструментов маркетинга.

2.3 Факторы генеральной среды

Промышленные предприятия и все остальные факторы среды задач осуществляют свою деятельность в рамках более обширных внешних условий – сил общего или генерального окружения.

Среди широкого разнообразия факторов макросреды следует выделить шесть основных сегментов:

– социально-демографические изменения – трансформация социальных ценностей общества, изменения в стиле и образе жизни, структура и мобильность населения;

– экономические факторы – совокупность экономических условий, в которых функционирует отрасль: динамика индекса производства и темпов потребления, рост реальных доходов и инвестиций;

– научно-техническая среда – уровень и направленность развития техники и технологий: разработка и внедрение новых видов продукции, технологий и конструкционных материалов;

– политико-правые условия – административные и правовые институты, регламентирующие законодательные условия ведения бизнеса, а также избирательные процессы общества;

– экология – контроль физических и естественных ресурсов, находящихся в пределах географического влияния производственной системы: земля, внутреннее море, воздушное пространство;

– институциональный сегмент – инфраструктура ведения бизнеса: транспортная система, коммуникации, научные учреждения и университеты.

Вывод ко 2 главе:

Итак, преобразование предприятия в границах конкретного рынка с целью обеспечения сильной конкурентной позиции просто немыслимо без тщательного изучения ландшафта – сил внешнего окружения и факторов внутреннего состояния компании.

Внутренняя среда предприятия определяется системой ценностей 7С: стратегический план, структура организации, система управления, состав персонала, совокупность навыков и стиль управления.

Среду задач компании формируют 4П – поставщики исходных компонентов производства, посредники и партнеры, предложения и конкурентов и, наконец, поведение потребителей.

Структуру сил, определяющих уровень конкуренции в отрасли, составляют пять основных элементов. Во-первых, соперничество основных производителей продукции, так называемый «центральный ринг». Вторая и третья силы – поставщики всех исходных видов ресурсов и потребители в силу их рыночной активности и умения торговаться. Четвертый и пятый фактор – угроза со стороны появления новых заменителей существующих товаров и крупных предприятий, которые могут заняться данным бизнесом в рамках искомого рынка.

ГЛАВА 3 Практическая часть

3.1 Состав основных факторов и анализ организационного окружения ООО «ГДК Ленск-газ»

Общество с ограниченной ответственностью «Газодобывающая компания Ленск-газ» зарегистрирована в ИФНС № 2 РС (Я) 08.02.2013 года в г. Ленск, Республика Саха (Якутия), со 99,9% долей участия ОАО «Сахатранснефтегаз». Директор (он же учредитель) Федоренко Валерий Константинович.

ООО «ГДК Ленск-газ» было создано в ходе разделения производственной деятельности компании ООО «Ленск-Газ» между двумя вновь созданными предприятиями:

-ООО «Газодобывающая компания Ленск-газ», в сферу деятельности, которой входит геологическое изучение, разведка углеводородного сырья в пределах Отраднинского лицензионного участка;

-Ленское управление добычи и транспорта газа ОАО «Сахатранснефтегаз», в сферу деятельности, которой входит транспортировка природного газа, обслуживание АГРС, сетей газораспределения г.Ленске, оказание услуг по техническому обслуживанию систем газопотребления [7, с.3].

Основной целью деятельности ООО «Ленск-газ» является получение прибыли и геологическое изучение, разведка и добыча углеводородного сырья в пределах Отрадинского участка, расположенного в юго-западной части РС (Я) на территории муниципального образования Ленский район [13, с.3-4].

Общество имеет гражданские права и выплняет гражданские обязанности, необходимые для осуществления любых видов деятельности, не запрещенных законом. К основным видам деятельности относятся:

- геологическое изучение, разведка и добыча углеводородного сырья в пределах Отрадинского участка;

-проектирование, сооружение и эксплуатация нефтепроводов, газохранилищ и нефтебаз;

- поиск и разработка месторождений полезных ископаемых;

-добыча, переработка и реализация природного газа, газового конденсата и продуктов их переработки;

- обеспечение безопасной эксплуатации системы газоснабжения;

- топографо-геодезические и картографические работы;

- производство товаров народного потребления;

- обеспечение развития газификации села;

- оказание услуг населению;

- производство и реализация тепловой энергии;

-добыча, переработка хранение и реализация нефти и продуктов его переработки;

-бурение и капитальный ремонт нефтяных, газовых, геологоразведочных и других скважин;

- выполнение функций заказчика для собственного строительства [13, с.4].

Компания ООО «ГДК Ленск-газ» является социально значимым предприятием для Ленского района. Цель - обеспечение надежного и устойчивого снабжения потребителей г. Ленск природным газом для получения тепла.

Таблица 3.- Анализ внешней среды (PESTE) ООО «ГДК Ленск-газ»

В результате проведенного PESTE – анализа можно сделать вывод о том, каждое изменение отдельного фактора может оказать определенное влияние на предприятие. PESTE -анализ позволяет отследить такие изменения, чтобы предприятие смогло адекватно на них отреагировать. Большое влияние на организацию оказывают технологические, факторы. У организации есть возможности, которые оно в силах реализовать, если правильно направит на это свои сильные стороны, а также, если сумеет использовать эти возможности для усиления своих слабых сторон. Наименьшее влияние на компанию оказывают социальные факторы. Они представляют наименьшую угрозу для организации.