Файл: Управление процессом реализации изменений и нововведений.pdf

Предложенная модель позволяет:

– идентифицировать причины неудач изменений;

– определить шаги повышения эффективности изменений;

– диагностировать причины сопротивления персонала;

– разработать план развития отдельных сотрудников.

3 Модель жизненного цикла организации.

Автор модели – Ichak K. Adizes [0] – описывает предприятие как живой организм, акцентируя внимание на двух параметрах: гибкость и контроль.

В целях выбора «правильного» вектора организационного развития целесообразно использовать соответствующие модели. Ведь некоторые проблемы развития типичны для многих компаний.

Вывод к 1-ой главе:

Если предприятие стремится обеспечить устойчивое положение на рынке, сохранить и приумножить имеющийся потенциал в области конкурентного преимущества, ей необходимо позаботиться о таком аспекте в реализации функции управления, как организационное развитие. Организационное развитие преследует цель повышения скорости ответной реакции в условиях неопределенности рыночной среды на основе освоения новых идей, изменения типа поведения, совершенствования отдельных функций управления.

Инициирование изменений и трансформация компании охватывают широкий спектр возможных действий, что обусловливает необходимость выбора ключевых параметров преобразований – глубины, степени программирования, точки приложения усилий.

Общий процесс управления организационным развитием и внедрением преобразований можно представить в виде следующей последовательности действий.

Во-первых, анализ соответствия внутренней среды ключевым тенденциям внешнего окружения как условие мониторинга наиболее важных факторов.

Во-вторых, осознание необходимости изменений как подготовка стартовой площадки внедрения нововведений.

В-третьих, установление целей организационных изменений как перспектива развития компании.

В-четвертых, определение способов и средств развития перемен как разработка подробного плана достижения целей.

В-пятых, внедрение и реализация изменений как процесс претворения программы трансформаций и закрепления успехов в корпоративной культуре.

ГЛАВА 2. Анализ факторов среды

2.1 Окружение организации и внутренняя среда

Успех компании, а значит, ее взгляд на необходимость изменений во многом зависит от степени участия сил, формирующих среду предприятия (См. рис.2.).

Рисунок 2. – Окружение организации.

При разработке трансформационных стратегий и плана тактических мероприятий необходимо учитывать интересы всех подразделений компании – производственных цехов и функциональных служб.

В качестве стрежневых звеньев, составляющих внутренние факторы микросреды предприятия, следует выделить систему управленческих ценностей компании – модель 7S, или в русскоязычном вари-анте 7С [14]:

– стратегия – управленческие программы и планы, устанавливающие направление действий, определяющие распределение ресурсов, фиксирующие обязательства во времени для достижения заявленных корпоративных целей;

– организационная структура – внутренняя композиция организации, отражающая выделение подразделений, иерархическую взаимосвязь (субординацию) отдельных элементов в распределении источников власти;

–система управления – основные операционные процедуры и рутинные процессы, характеризующие организацию;

–состав персонала – кадровый потенциал предприятия, который отражает промышленно-производственную структуру работников и возможности развития их творческих способностей;

–стиль управления – основной способ руководства отдельными подразделениями и организацией в целом, в рамках которого особое место занимают вопросы корпоративной культуры;

– совокупность навыков – отличительная компетентность, которая определяет преимущество организации в отдельных сферах деятельности в сравнении с прямыми конкурентами;

– система ценностей – совместные императивы, под которыми подразумеваются смысл и содержание основных направлений деятельности организации.

Представленная на рис. 3 модель 7С получила альтернативное название – «Счастливый атом».

Рисунок 3. – Модель 7S-«Счастливый атом»

Представленная модель, с одной стороны, позволила систематизировать традиционные взгляды на управленческие подходы, организационную структуру и отношение к инициированию и внедрению нововведений. С другой стороны, она определяет характер взаимосвязей между производственными (операционными) процессами и персоналом, который их осуществляет.

Выявление резервов и формирование потенциала изменений – основная цель анализа внутрифирменной среды.

В настоящее время в качестве фундаментальной характеристики бизнеса, по мнению ряда авторов [21, с. 358], выступает показатель роста доходов, поскольку организация должна инвестировать в свое лидерство, что невозможно без устойчивого роста доходов.

Чтобы создавать и поддерживать рыночное лидерство в долгосрочном плане, организация должна стремиться к завоеванию преимущества (значит – осуществлению изменений) на трех уровнях:

1) борьба за рыночную долю в координатах цены и основных показателей функционирования – соперничество за рынки готовой продукции и сервисных услуг;

2) доминирование в ключевых видах продукции – лидерство на основе разработки новых функциональных характеристик и скорости выведения товаров на рынок;

3) формирование стержневых компетенций – возможность создавать новые виды бизнеса и открывать новые сферы влияния за счет комбинации навыков и умений.

Анализ параметров внутренней среды следует проводить по направлениям: организация производственного процесса, оценка финансовой результативности, обеспеченность ресурсами и маркетинг:

1) производственный процесс – объем, структура, темпы производства, номенклатура выпуска, производственная мощность, производительность труда;

2) финансовые результаты – прибыль, доход, рентабельность продукции, каналов и рынков сбыта, финансовая устойчивость и платежеспособность;

3) материальное обеспечение – система контроля запасов, эффективность использования технологического оборудования, местонахождение производства и развитость инфраструктуры;

4) планирование маркетинга – производственный портфель, доля на рынке, репутация и качество товаров, методы продвижения и стимулирования сбыта, ценообразование.

Оценка конкурентоспособности предприятия может быть основана на анализе сильных и слабых сторон компании (табл. 1). Основной результат такого анализа – выявление конкурентных преимуществ и уязвимых мест, а также перспектив развития компании.

Таблица 1.- Лист оценки сильных и слабых сторон предприятия

Системный анализ параметров внутренней среды и оценка степени соответствия внешним условиям функционирования компании позволяют выявить скрытые противоречия в управлении, которые находят свое выражение в организационной структуре, а также в структуре промышленно-производственного персонала.

И организационная структура, и структура персонала определяют базовый уровень – платформу, которая детерминирует условия инициирования и внедрения нововведений.

В условиях глобального развития рынков и усиления влияния тенденций международного бизнеса резко возрастает роль внутренних и внешних факторов, обусловливающих необходимость изменений и определяющих систему менеджмента организации.

Эффективность менеджмента определяется четкой и своевременной реакцией на происходящие изменения вне пределов компании. С этой позиции организация рассматривается как открытая система, тесно связанная с факторами и условиями внешнего окружения; как система, открытая в международном масштабе

2.2 Среда задач

Самая распространенная ошибка заключена в том, что многие считают: предприятие сражается на рынке лишь со своими прямыми конкурентами, где однозначно есть выигравшие и проигравшие. Однако по- большинство управленческих решений зависит от действий других игроков – поставщиков, дистрибьюторов, производителей сопутствующих товаров, а самое главное, здесь возможен другой ре-– выигрыш для всех [12, с. 125].

Факторы, что формируют непосредственное окружение организации, или ландшафт бизнеса – это среда 4П, определяющая область приоритетных задач в развитии компании:

– потребности потребителей;

– поставщики исходных компонентов производства;

– предложения прямых конкурентов;

–партнеры (различного рода посредники), обеспечивающие продвижение организации к намеченным целям.

Любая производственная система независимо от вида деятельности закупает сырье, материалы, услуги. Функция закупок оказывает существенное, а порой и решающее влияние на экономику производства [16, с. 87]. Основные вопросы, связанные с управлением изменениями, – как оценить потребность и выбрать поставщика, преобразовать организационную структуру и оптимизировать систему закупок.

Совокупность различных компаний и отдельных предпринимателей, обеспечивающих предприятие всеми видами ресурсов, необходимых для организации процесса производства, – это поставщики:

– сырьевых компонентов;

– вспомогательных материалов;

– технологического оборудования;

– топливно-энергетических ресурсов;

– рабочей силы.

Успех любого дела напрямую зависит от качества и своевременности поставок всех без исключения исходных компонентов производства. Недостаточность тех или иных материалов однозначно нарушит график поставок выпускаемой продукции потребителю, что в свою очередь приведет к возникновению целого ряда проблем.

В краткосрочном плане компанией будут упущены возможности сбыта. В перспективе – может быть подорван имидж предприятия, а это грозит потерей части клиентов.

Уровень и динамика цен на ресурсы зачастую играют определяющую роль в оценке потребности в том или ином конструкционном материале, а также в выборе партнера в качестве поставщика. Стоимость приобретаемых ресурсов составляет более половины общих затрат предприятия.

В силу указанных причин управление закупками, следовательно, и трансформация методов закупок – стратегическая функция, от реализации которой зависят эффективность и конкурентоспособность предприятия [6, с. 166].

Ключевым звеном и залогом успешного развития организации являются потребители. Именно на удовлетворение их требований и запросов направлены все виды предпринимательской деятельности предприятия.

Анализ потребления – более широкая концептуальная схема, нежели покупательское поведение, поскольку рассматривает факторы, возникающие после совершения процесса покупки. Эти факторы зачастую оказывают влияние на покупки людей и на удовлетворение, получаемое ими от своих приобретений [26, с. 36].

Совокупность контрагентов предприятия формирует следующий фактор – действия и интересы различного рода посредников. Основная роль посредников заключена в оказании различного рода помощи в сфере реализации планов изменений. Среди основных задач – достижение стратегических целей, организация распределения и продвижения продукции на рынки сбыта.

Осуществляя исследование рынка с целью выявления ключевых направлений организационных преобразований, менеджмент предприятия просто обязан найти способ выгодно и долговременно конкурировать в рамках выбранной отрасли. Универсальной стратегии – на все случаи жизни – не существует. Только та стратегия, которая учитывает условия функционирования отрасли и опирается на возможности и навыки фирмы, может принести успех [3, с. 46].

Выбор конкурентной стратегии предприятия определяют два основополагающих момента: структура отрасли и позиция фирмы в рамках этой отрасли.