Файл: Роль мотивации в поведении организации.pdf

Социальная мотивация. Сюда относится медицинская страховка, возможность обучения и саморазвития, обозначение перспектив карьерного роста. Реализация социального мотивирования предполагает повышение у сотрудника ощущения собственной значимости путем привлечения к принятию решений, участия в управлении коллективом, делегировании важных полномочий.

Психологическая мотивация основана на потребности каждого человека в общении. Мотивировать нематериально методом психологической мотивации необходимо в первую очередь. Работа над созданием благоприятной обстановки в коллективе строится с учетом интересов всех сотрудников. Также в этом виде мотивации важную роль играет пример и авторитет руководителя, регулярное проведение корпоративных мероприятий.

Моральная мотивация затрагивает потребность в уважении со стороны коллектива и руководства компании. Наиболее эффективный инструмент - признание заслуг, для чего можно использовать устную публичную похвалу, доску почета, знаки отличия и грамоты.

Организационная мотивация проявляется в заботе о работнике, об организации его рабочего места, питании и отдыхе во время перерывов в работе. Эта мотивационная программа обычно реализуется через приобретение новой оргтехники на рабочие места сотрудников, открытие столовой, обустройство спортивных залов, комнат отдыха [18, с.115].

Каждая компания может создавать и применять собственные способы нематериального стимулирования персонала. Набор мотивирующих инструментов будет зависеть от характера коллектива, специфики работы, стиля менеджмента. Например, коллектив молодых и активных специалистов может отлично мотивировать совместное проведение досуга (пикник, групповой туристический поход, корпоративный праздник, участие в спортивных мероприятиях). В то время как для представителей старшего поколения большое значение может иметь возможность получить дополнительные дни отпуска или семейную путевку на отдых.

Наиболее эффективные методы нематериального стимулирования персонала, следующие:

- предоставление оплачиваемых отгулов, дополнительных дней отпуска;

- обеспечение гибкого графика работникам; вручение билетов на культурные мероприятия, туристических путевок; организация корпоративных мероприятий;

- обучение сотрудников;

- персональная публичная похвала;

- организация конкурсов и квестов среди всех работников;

- составление планов карьерного роста сотрудников (необходимо, чтобы сотрудник знал, что при достижении более высокого профессионального уровня он будет повышен в должности);

- возможность постоянного повышения квалификации;

- создание комфортных условий труда;

- предоставление большей свободы действий при выполнении поставленных задач;

- проведение мотивирующих совещаний;

- привлечение сотрудников к принятию решений.

Это далеко не полный перечень способов нематериальной мотивации персонала на трудовые достижения без прямой выплаты денежных премий или повышения окладов. Такие методы, как правило, воздействуют на весь коллектив предприятия в целом, что дает гораздо больший эффект для компании, чем «точечная» материальная мотивация наиболее успешных работников [19, с.118].

С помощью перечисленных видов нематериальной мотивации персонала могут разрабатываться целостные эффективные системы не денежной мотивации сотрудников, которые будут обязательно учитывать правовые, экономически, политические и социальные внешние условия, в которых работает предприятие или организация.

Вывод

После прочтения описанной темы можно сделать вывод, что мотивация очень важна в организации. Роль мотивации вовсе не преувеличена. Мотивация необходима для того, чтобы у сотрудников не пропадал интерес к своим обязанностям и работе. Мотивация необходима для более эффективного труда и «поднятия духа» сотрудников.

Глава 2. Мотивация сотрудников АО «Имсталькон»

2.1 Общая характеристика и основные показатели деятельности АО «Имсталькон»

Акционерное общество по изготовлению и монтажу стальных конструкций (далее - АО «Имсталькон») на строительном рынке Казахстана и стран СНГ работает с 1992 года. Оно было преобразовано Указом Президента РК из специализированного монтажно-промышленного объединения «Казстальмонтаж», которое в июне 1989 года было создано на базе трестов «Казстальконструкция», «Казмонтажстройдеталь» и «Казстальмонтаж».

На момент создания объединения трест «Казмонтажстройдеталь» в своем составе имел шесть заводов по изготовлению металлоконструкций, расположенных в Караганде, Джамбуле, Усть-Каменогорске, Павлодаре, Рудном и Чимкенте. В состав монтажных трестов «Казстальмонтаж» и «Казстальконструкция» входило 23 монтажных управления, расположенных в Алма-Ате, Караганде, Темиртау, Джамбуле, Павлодаре, Усть-Каменогорске, Семипалатинске, Целинограде, Актюбинске, Чимкенте, Рудном, Лисаковске, Уральске, Жанатасе, Экибастузе, Октябрьске, Кокчетаве, а также СКПБ, АЗОК и учебный комбинат. Это были уже сформированные коллективы, имеющие в своем составе более девяти тысяч высококвалифицированных инженерно-технических работников, изготовителей металлоконструкций, сварщиков и монтажников.

В настоящее время за плечами коллектива 25-летний опыт работы и сотни построенных объектов для разных отраслей промышленности Казахстана. Одним из главных достоинств Общества является – мощный производственный потенциал и высококвалифицированный персонал, способный решать вопросы строительно-монтажного производства любой сложности. Общество ценит и не забывает свои лучшие традиции и опыт, приобретенные за полувековую деятельность при создании промышленного комплекса Казахстана.

2.2 Анализ кадрового состава АО «Имсталькон»

Современные рыночные условия диктуют любому предприятию условия выживания при высокой конкуренции, которые включают в себя повышенные требования к эффективности производства, внедрения современных средств и методов управления, как компаниями, так и производственными процессами, повышающими конкурентоспособность предлагаемых товаров и услуг. В настоящее время наибольшим вниманием пользуются комплексные концепции, ориентированные на общее качество деятельности и на развитие персонала. Поскольку основные резервы роста эффективности деятельности исчерпаны, то требуются более тонкие механизмы выявления человеческих резервов.

АО «Имсталькон» характеризует линейная модель управления. Для линейной организационной структуры управления характерно наличие руководителя в каждом структурном подразделении, который наделен всеми полномочиями и осуществляет единоличное руководство над работниками. Основная составляющая рабочего процесса любой организации – кадровый состав. Кадры – это часть персонала, в которую включаются основные (штатные, постоянные), как правило, квалифицированные работники. По характеру выполняемых функций промышленно-производственный персонал подразделяется на четыре категории: рабочих, технических исполнителей (служащих), специалистов и руководителей.

Управленческая система всегда предполагает наличие двух обязательных частей: объекта управления, на который направлено управляющее воздействие и субъекта управления, вырабатывающего управляющее воздействие и контролирующего его исполнение. На рассматриваемом предприятии объектом управления является персонал, а субъектом управления – руководство, как высшее звено, так и руководители функциональных подразделений. Численность персонала предприятия за 2015-2017 гг. незначительно менялась, это можно увидеть ниже (Error: Reference source not found1, приложение 3)

Численность персонала АО «Имсталькон» по категориям работников за 2015-2017 гг. Просмотрев таблицу, можно проследить некую активность в возрастании численности работников.

За исследуемый период наблюдается рост численности работающих АО «Имсталькон» на 64 человека (3 %). Тем не менее, на предприятии существует текучесть кадров. Текучесть рабочей силы оказывает существенное влияние на использование рабочего времени и производительности труда. Она свидетельствует о серьезных недостатках в организации труда рабочих предприятия, тормозит выполнение производственной программы, вызывает дополнительные расходы средств на подготовку и повышение квалификации кадров.

Естественная текучесть обычно находится в диапазоне от 3 до 15 % и обусловлена неизбежным «уставанием» сотрудников от работы и, как следствие, их последующей демотивацией. Увольнение персонала и последующий найм новых людей обеспечивает обновление «крови» компании, защищает бизнес от застоя. Движение рабочего персонала в АО «Имсталькон» представлено ниже (таблица 2, приложение 4).

Естественная ротация персонала подразумевает, что часть сотрудников уходит на повышение (вертикальная ротация), часть движется по горизонтали, переходя в другие отделы или службы (горизонтальная), а часть увольняется - в особенности с должностей, подразумевающих непрестижную или бесперспективную работу, текучесть по которым оказывается выше среднего показателя по компании. Излишняя текучесть персонала — это не просто выраженный в процентах показатель появления в организации новых лиц. Большая текучка приводит к серьезным экономическим, организационным и производственным потерям, а также неизбежно создает значительные психологические проблемы в трудовом коллективе.

Напряженность в обеспечении предприятия трудовыми ресурсами может быть снята за счет более полного использования имеющейся рабочей силы, роста производительности труда работников, интенсификации производства, комплексной механизации и автоматизации производственных процессов, усовершенствования технологии и организации производства. В настоящее время текучесть персонала в АО «Имсталькон» находится в рамках допустимых критериев.

Рассмотрим данные о распределении руководящих работников предприятия по стажу работы и уровню образования (Таблица 3, приложение 5).

Продуктом образования является качественно новая рабочая сила с высоким уровнем квалификации, способная к труду большей сложности и к росту производительности труда. В этой связи профессиональное образование и обучение являются ключевыми факторами роста человеческого капитала и его конкурентоспособности, что особо подчеркивается в исследовательской литературе [Error: Reference source not found9, с. 113-114].

АО «Имсталькон» имеет выигрышные позиции по сравнению с другими строительными компаниями благодаря высокому уровню образования его руководителей.

Следует отметить, что более половины работников предприятия считают уровень своего профессионального образования достаточным и не видят необходимости в его продолжении. Большинство работников убеждено, что заботиться о профессиональной квалификации должны государство и/или работодатель, а стремление граждан к повышению своего уровня образования должно стимулироваться материально.

Рассмотрим данные о распределении специалистов АО «Имсталькон» по стажу работы и уровню образования (Таблица 4, Приложение 6).

Анализ кадрового состава АО «Имсталькон» показывает: численность руководителей и специалистов, прошедших дополнительное обучение, составляет всего 59 человек, это 37 %. Данные свидетельствуют, что на предприятии квалификационный уровень руководителей и специалистов недостаточно высок.

2.3 Анализ системы материального стимулирования персонала

В современных условиях Казахстана, когда рухнула старая система оплаты работников, а новой системы, приспособленной к рыночным условиям, нет в большинстве компаний, АО «Имсталькон» создало собственную систему мотивации работников, которую успешно применяет в настоящее время. В компании создана своя система оплаты, которая стимулирует повышение производительности труда, побуждает работников к проявлению инициативы.

С 1999 по 2014 год существовала следующая система материальной мотивации. Суть системы оплаты работников состояла в том, что был создан дополнительный фонд заработной платы (далее - ДФЗП). Этот фонд нес основную стимулирующую функцию. Начислялся он отделам за выполнение плана по обязательной номенклатуре в размере 30% и службам и отделам по производству стальных конструкций в соответствии с заключенными договорами в размере 20%. Начисление ДФЗП производилось в зависимости от выполнения коэффициента качества на основании отчетных данных, предоставляемых управлением технического контроля АО «Имсталькон». Данные по качеству определялись по количеству перебоев в поставках стальных конструкций на определенном направлении, наличию или отсутствию нарушений технологического процесса поставки стальных конструкций на технологическом участке и т.д. На основании этого и принималось решение об увеличении или уменьшении ДФЗП по подразделениям и конкретным работникам.