Файл: Роль мотивации в поведении организации.pdf

В АО «Имсталькон» за хорошую работу работники имеют шанс на карьерный рост. Самых лучших работников награждают медалями, присваивают звания и выставляют на всеобщее обозрение на официальном сайте АО, в разделе заслуженные работники [21]. Руководство полагает, что главной ценностью АО «Имсталькон», источником его высокого потенциала, являются люди, мастера своего дела, специалисты, благодаря которым АО добилось высоких результатов и способно выполнять строительно-монтажные работы любой сложности.

Вывод

Для того, чтобы мотивировать сотрудников, нужно быть не просто хорошим руководителем, менеджером, но еще и достаточно хорошо знать психологию. Есть люди, которых довольно-таки трудно мотивировать материальными благами, так же есть и те, кто отказываются работать за нематериальные блага. Но в фирме должны быть довольно четко распределены, как и материальные, так и нематериальные стимуляции сотрудников для их эффективной и продуктивной работы.

Глава 3. Пути совершенствования механизма мотивации персонала в АО «Имсталькон»

3.1 Разработка, внедрение и оценка программ материальной мотивации в АО «Имсталькон»

Мотивация труда, как было установлено в первой части настоящей работы и проанализировано во второй — это способ вознаграждения работников за участие в производстве, основанный на сопоставлении эффективности труда и требований технологии. Существенная проблема в области управления в АО «Имсталькон» – значительное опережение темпов роста заработной платы над темпами роста конкурентоспособности товаров и строительных услуг, что приводит к снижению мотивирующей силы заработной платы.

Система оплаты должна не только создавать у людей чувство уверенно­сти и защищенности, включать действенные средства стимулирования и мотивации, но и обеспечивать процесс воспроизводства затраченной энергии (восстановления работников). Это особенно актуально для промышленных предприятий [22, с. 88]. Считаем необходимым внедрение новых форм мотивации персонала и пересмотра существующих. В качестве программы мотивации предлагается следующий комплекс мер.

Совершенствование базовой ставки и дополнительных выплат. Считается, что базовая оплата должна быть достаточной, чтобы привлечь в компанию работников нужной квалификации и подготовки. Она не должна превышать 70-90 % общего дохода, получаемого работником [23, с. 78]. Увеличение размера базовой заработной платы должно производиться строго в соответствии с повышением конкурентоспособности услуг на уровне группы работников или предприятия в целом. Достигнутый уровень жизни не может рассматриваться в качестве основы для определения базового уровня заработной платы.

Размер базовой ставки должен быть связан с уровнем ответственности работника и его эффективностью. Соотношение базовых ставок по уровням ответственности должен носить ступенчатый характер. Индивидуальная ставка может колебаться от 80 до 120 % базовой. По результатам оценки труда в практике компании «Имсталькон» целесообразно определить четыре зоны эффективности, показывающие соответствие трудовой деятельности требованиям труда.

Материальное поощрение должно предусматриваться, начиная со степени «соответствия работника установленным требованиям». Таких работников около 60 % от общего числа сотрудников компании «Имсталькон», значительно превышающих требования – около 10 % и просто превышающих требования – 20 %. Примерно 10 % работников, не выполняю­щих установленные требования, вообще не поощряются.

Рекомендуемая шкала оценки качества труда в компании «Имсталькон» может выглядеть следующим образом (Таблица 8, приложение 11).

Дополнительные выплаты АО «Имсталькон» может производить исходя из целей, которые закладываются в программу мотивации труда. Основной целью должно стать повышение конкурентоспособности услуг на рынке металлоконструкций и строительных услуг.

1) Мотивация инноваций. Инновационно-ориентирован­ные компании, кроме того, уделяют большое внимание организации мотивации творчества. Так, например, IBM поощряет рационализаторские предложения, которые находят применение. Если предложение принимается, его автор получает 25% общей суммы экономии в течение двух лет после его внедрения. Компания IBM оказывает финансовую поддержку деятельности новаторов по двум направлениям: свобода в использовании до 15% своего рабочего времени; обеспечение существенной ресурсной поддержки (система грантов и субсидий) [24, с. 331].

2) Оплата за квалификацию. Американские специалисты раз­работали систему оплаты труда, которая получила наименование «оплата за квалификацию» (далее - ОЗК) [Error: Reference source not found5, с. 151]. Суть этой системы в том, что уровень оплаты зависит не только от сложности выполняемой работы, но и от набора специальностей, который работник спо­собен использовать в своей деятельности. В данном случае платят не за то, что он делает, а за то, что он знает, т. е. оплачива­ется не сам труд, а рост квалификации и в первую очередь число освоенных специальностей.

Существенные факторы внедрения ОЗК в АО «Имсталькон» – наличие консен­суса между администрацией и работниками, сплоченность разных отделов на базе взаимопомощи и согласия. Без этого приме­нение такой системы оплаты труда может произвести обратный эф­фект, т.е. привести как к снижению конкурентоспособности услуг, так и к росту социальной напряженности. В целом «оплата за квалификацию» означает, что при освоении каждой новой специальности исполнитель получает прибавку к заработной плате, при этом приобретенные знания должны в той или мере использоваться в работе.

Механизм этой системы включает в себя понятие «единые квалификации», определяющее сумму знаний, умений, навыке необходимых для выполнения новой, дополнительной работы получения очередной надбавки.

По общему мнению, на всех предприятиях, внедривших систему ОЗК, резко возросли расходы на обучение персонала, а связи с тем, что обучение осуществляется в рабочее время, соответственно увеличились потери производственного времени. Тем не менее, специалисты считают, что дополнительные расходы на рабочую силу компенсируются ростом конкурентоспособности услуг и снижением издержек производства (по некоторым данным, они на 30-50% ниже, чем при традиционной оплате), что в свою очередь дает возможность до 10-15% фонда рабочего времени затрачивать на подготовку и переподготовку работников (при обычной системе – 3-4%).

Опрос сотрудников компании «Имсталькон», проведенный нами в феврале 2017 г. позволил установить основные преимущества ОЗК:

- обеспечение большей мобильности рабочей силы внутри предприятия благодаря ротации рабочих мест;

- большая удовлетворенность трудом;

- снижение уровня текучести кадров;

- сокращение потерь рабочего времени;

- повышение производительности труда;

- рост качества продукции.

Всё это, в конечном счете, приведет к усилению конкурентных преимуществ АО «Имсталькон» на рынке стальных конструкций и строительных услуг.

В целом система внедрения ОЗК в компании «Имсталькон» кажется эффективной и перспективной, несмотря на ряд относительно негативных последствий. Повышение расходов на оплату труда в значительной степени компенсируется ростом гибкости использования рабочей силы и ее производительности. Увеличение издержек на подготовку кадров рассматривается не как рост непроизводительных расходов, а как долгосрочные инвестиции в развитие человеческих ресурсов [Error: Reference source not found6, с. 22]. Немаловажно и то обстоятельство, что рабочие при предварительном опросе выражают удовлетворение данной системой оплаты, считая ее более справедливой. Действительно, уровень оплаты при ОЗК зависит в большей степени от их способностей, целеустремленности, желаний, а не от стажа или необоснованных управленческих решений при расстановке кадров.

При этом работник лучше понимает и оценивает свой вклад в результативность производственного процесса, повышается степень ответственности, преодолевается отчуждение, что, безусловно, сказывается на росте его мотивации, удовлетворенном трудом. В конечном счете, все это отражается на качестве работы и конкурентоспособности услуг.

3.2 Оптимизация системы нематериальной мотивации трудовой деятельности

Традиционно выделяют три группы нематериальных стимулов: 1) не требующие инвестиций со стороны компании; 2) требующие инвестиций и распределяемые безадресно, а также 3) требующие инвестиций компании и распределяемые адресно. Считаем необходимым внедрить в практику АО «Имсталькон» следующий перечень нематериальных методов мотивации персонала.

Стимулы, не требующие инвестиций со стороны компании:

- поздравления с днем рожденья (список именинников на информационном стенде, «теплые» слова, поздравления, подарок от всех сотрудников «в складчину»). Важно, чтобы именинника от лица компании поздравлял один из топ-менеджеров компании;

- «витрина успехов» или «доска почета». Можно также вывешивать вырезки из газет, где положительно отмечается работа сотрудников компании. Особенно хорошо, если достижения связываются с целями и планом компании на текущий год;

- крайне обязательно наличие «листка позора» с именами тех, кто допустил сбои в работе, грубо или злостно нарушал стандарты, принятые в компании. В последнем случае можно вывешивать таблицу: «Ситуация - как поступил сотрудник «Н.» - как следовало поступить». Таким образом, «листок позора» дает формализованную обратную связь и позволяет другим учиться на чужих ошибках. Имена и фамилии в «листке позора» лучше шифровать, чтобы не нанести слишком сильный удар по самолюбию сотрудника;

- вымпелы и кубки лучшему производителю металлоконструкций, лучшему подразделению продаж, лучшей связке «менеджер-торговый представитель», лучший наставник и т.п. Эффективно, когда критерии присуждения вымпела или кубка объективны, достижимы и известны всем;

- «легенды компании» - сотрудники, давно работающие в компании и внесшие значительный вклад в ее становление и развитие или являющиеся «лицом» компании;

- прописанные критерии и этапы горизонтального и вертикального карьерного роста (карьерная лестница, цепочка разрядов в рамках одной должности). Назначение опытного сотрудника наставником новичку также может рассматриваться как вариант карьерного роста;

- система адаптации персонала - дает новому сотруднику представление о компании, критериях успешного прохождения испытательного срока и о программе его действий на этот период. Наставник помогает новичку освоиться на новом месте. Все это повышает чувство защищенности у работника и помогает формировать лояльность сотрудников, начиная с первых дней работы в компании;

- включение сотрудников в процесс принятия решений. Опросы, анкетирование, обсуждение с сотрудниками стратегических планов или информирование об их сути, рассмотрение их предложений;

- похвала. Устная на общих собраниях и праздниках, вручение грамот, «поставить в пример».

Стимулы, требующие инвестиций, распределяемые безадресно. Главным образом подобные стимулы «работают» на повышение качества трудовой жизни. Сюда же относятся усилия компании по организации внутрифирменного обучения и корпоративных праздников. В их числе:

- организация питания за счет компании;

- обеспечение работников проездными билетами или развозка сотрудников;

- предоставление бесплатной формы, спецодежды на конкретных рабочих местах (но не конкретным людям);

- организация качественного медицинского обслуживания (медицинская страховка);

- предоставление абонементов в фитнес-центры.

- улучшение организационно-технических условий на рабочих местах. Сюда относятся: модернизация основных средств (компьютер, автомобиль и др.), совершенствование условий труда (кондиционирование, отопление, освещение, шумоизоляция и т.п., эргономика рабочего места), улучшение дизайна и прочие эстетические аспекты (оформление офиса, рабочего места, мебель);

- организация обучения (как внутри, так и вне компании);

- корпоративные праздники. День основания организации, Новый год, профессиональные и другие праздники, которые принято отмечать в компании. Важно, чтобы кроме развлекательной программы была предусмотрена и официальная часть, посвященная успехам компании и сотрудников. Развлекательная часть принесет гораздо больше пользы, если будет включать элементы развития корпоративного духа;

- предоставление некоторым категориям сотрудников (студентам, пенсионерам, молодым матерям) права на «льготный» рабочий день. Укороченный рабочий день, неполная рабочая неделя, скользящий или гибкий график.