Файл: Роль мотивации в поведении организации.pdf

Для распределения ДФЗП среди отдельных работников отдела, участка применялся коэффициент трудового участия (КТУ), который определялся на основании тарифной ставки работника. Кстати, подобное определение КТУ практикуется и в развитых зарубежных странах.

Тарифные ставки определялись на основании норм труда, которые определялись с помощью современной системы автоматизированного проектирования, позволяющей установить действительно технически обоснованные нормы.

На мой взгляд, существовавшая в АО «Имсталькон» система оплаты существенно повышала мотивацию работников. Рабочие, заработная плата которых во многом зависит от качества поставок стальных конструкций, заинтересованы в отсутствии перебоев с производством. Работники коммерческих служб предприятия были заинтересованы в выполнении плана по сбыту продукции.

В то же время, установленный порядок начисления ДФЗП для коммерческих работников представлялся не идеальным. Коэффициент ДФЗП при выполнении плана по реализации составлял 20 %, а при невыполнении снижался на один процент за каждый процент невыполнения, но не более чем на 10 %. Тогда как сейчас в мире получает распространение система участия в прибылях, которая, на наш взгляд, имеет более высокий уровень мотивации.

Для рабочих имело смысл увязать ДФЗП не только с количеством продукции, но и со снижением затрат на рабочую силу в единице продукции, что позволило бы повысить не только качество, но и производительность труда с учетом существующих норм. В целом, представляется, что данная система оплаты труда обладала определенной гибкостью и позволяла заинтересовать работников компании «Имсталькон» в конечных результатах.

Серьезные изменения в системе оплаты работников произошли в АО «Имсталькон» с 2014 г., когда была модернизирована старая система оплаты труда, в том числе после ряда предложений, внесенных автором настоящей работы. Модернизированная система оплаты работников основывается на тех же формах оплаты, которые существовали и ранее. Это основная заработная плата, доплаты и премии.

В своей основе система оплаты труда в АО «Имсталькон» делится на две подсистемы: оплаты рабочих и оплаты руководителей, специалистов и служащих. Система оплаты рабочих в целом осталась прежней, основанной на сдельной и повременной формах. Тем не менее, с целью повышения мотивации квалифицированных рабочих, занятых выполнением сложных и ответственных работ и эксплуатирующих особо сложное и строительное оборудование, была разработана трехуровневая система тарифных ставок.

Первый уровень рассчитан на самых квалифицированных работников, второй и третий, соответственно, на работников, выполняющих более простую работу и эксплуатирующих менее сложное оборудование. В пределах каждого уровня тарифных ставок существует своя разрядная сетка. В приложении 7, рисунок 3 подробно описаны уровни работников и системы оплаты их труда. В каких случаях работная плата является сдельная, а в каких случаях – прописанная в договоре на долгосрочную работу по трудовому договору.

Доплаты за интенсивность труда и за работу по технически обоснованным нормам установлены с целью усиления материальной заинтересованности рабочих в переходе на работу по технически обоснованным нормам, развития качественного производства стальных конструкций, совмещения профессий и увеличения объема изготовления конструкций.

Премирование рабочих за основные результаты хозяйственной деятельности происходит также по старым показателям в начислении премий.

Так, если раньше, до 2014 г. рабочие премировались только за выполнение объемных показателей, то, начиная с 2014 г., введено премирование и за выполнение качественных показателей. В настоящее время изменена доля показателей в общем объеме премий. Так, теперь удельный вес показателей качества работы составил 70% от общего размера премии, а доля объемного показателя снизилась до 30%. Сделано это с целью мотивации рабочих к улучшению качества выпускаемой продукции, что первостепенно в условиях жесткой конкуренции, тогда как раньше качество производства стальных конструкций приносилось в жертву количеству.

Оплата руководителей, специалистов и служащих основана на применении контрактной формы трудоустройства (на сегодняшний день по контрактам работает 95% руководителей, специалистов и служащих АО «Имсталькон»). Труд их оплачивается на основе должностных окладов. К должностным окладам разработана система повышающих коэффициентов от 0 до 8, которые зависят от уровня квалификации того или иного работника. Коэффициент может быть пересмотрен как в верхнюю, так и в нижнюю сторону, вплоть до базового оклада в зависимости от выполнения работником своих обязанностей, а также показателей работы во вверенном ему подразделении.

Также, как и для рабочих, для руководящих кадров введено премирование по результатам хозяйственной деятельности. Причем, если до 2014 г. в АО «Имсталькон» основным при начислении премий был показатель за выполнение задания по росту производительности труда, то сейчас основную долю в премии занимают показатели за выполнение задания по прибыли и за выполнение задания по снижению себестоимости производства стальных конструкций. Норматив премии за выполнение задания по прибыли  30 %. Кроме того, при перевыполнении задания по прибыли и при снижении себестоимости производства стальных конструкций размер начисленной премии увеличивается на 1% суммы дополнительной прибыли или полученной экономии по себестоимости, но не более чем на 10% от размера премии.

Кроме того, введены общие премии и для рабочих, и для руководителей, специалистов и служащих. Основная из этих премий  это премия за снижение трудоемкости производства стальных конструкций. Она выплачивается исходя из отношения фактической трудоемкости к проектной по участку производства стальных конструкций (таблица 5, приложение 8). В приложении 8, таблице 5, Отношение фактической трудоемкости к проектной по участку производства стальных конструкций (в разах) можно наглядно у видеть, что премия не выплачивается в случае понижения эффективности в 2 и раза, но при условии, что работа эффективная, то премия выплачивается в 100 – процентном размере, что является отличной мотивацией для работников фирмы. Ведь, чаще эффективность работника зависит именно от награды, которую он получит, выполнив ту или иную работу.

В целом представляется, что система оплаты в АО «Имсталькон» после реформ, предложенных автором настоящей работы, наиболее соответствует переходному типу от старых методов оплаты к современным. Несомненно, одним из достоинств этой системы является разработка тарифной сетки, основанной на квалификации работников в пределах одной специальности. В то же время представляется, что выплата премий производится еще по старым основаниям. Так, премии за получение дополнительной прибыли и снижение себестоимости ограничены в размере, хотя современные системы оплаты наемных работников строятся на принципе неограниченного роста оплаты труда при достижении все более высоких показателей.

Поэтому, на мой взгляд, можно было бы ограничиться для рабочих АО «Имсталькон» только коллективным премированием за снижение издержек на заработную плату в единице продукции (с учетом качественных показателей), а для руководителей, специалистов и служащих ввести участие в прибылях без верхней планки для усиления их заинтересованности в увеличении прибыли. Это позволило бы избавиться от большого количества показателей премирования и сделать систему премирования более понятной работникам.

2.4 Анализ системы нематериального стимулирования

Система мотивации складывается из двух основных блоков: материального и нематериального стимулирования. Нематериальное стимулирование направлено на повышение лояльности сотрудников к компании одновременно со снижением издержек по компенсации сотрудникам их трудозатрат. Под нематериальными понимаются такие поощрения, которые не выдаются сотруднику в виде наличных или безналичных средств, однако могут требовать инвестиций со стороны компании. Основной эффект, достигаемый с помощью нематериального стимулирования — это повышение уровня лояльности и заинтересованности сотрудников в компании [20, с. 106-107]. Традиционно выделяют три группы нематериальных стимулов: 1) не требующие инвестиций со стороны компании, 2) требующие инвестиций и распределяемые безадресно, а также 3) требующие инвестиций компании и распределяемые адресно.

В целях улучшения благоприятного климата, который создает максимально комфортные условия для работы, в АО «Имсталькон» регулярно проводятся исследования. Из года в год с помощью активного мониторинга начальство отслеживает как работает персонал и имеет ли место его развитие. Для точного анализа процента удовлетворенности персонала, в 2017 г. автором настоящей работы был проведен внутренний опрос среди 15 сотрудников, работающих в компании период с 2015 по 2017 г. Были заданы следующие вопросы:

- получаете ли вы удовольствие от своей работы?

- достаточно ли ваша заработная плата удовлетворяет потребности?

- комфортны ли условия работы?

В таблице 6, Приложении 9 произведен расчет показателя процента удовлетворенности исходя из данных, полученных в результате опроса.

Из таблицы видно, что руководство предприятия активно занимается мотивацией сотрудников.

В 2015 году перед руководством компании периодически начали вставать нестандартные задачи, требующие для своего решения творческого подхода. В частности, необходимо было проектировать металлоконструкции для строительства многоквартирных жилых домов по сложным проектам, проектировать и строить элементы дорожных развязок и т.д. В результате пришло осознание необходимости поощрения развития в персонале таких качеств, как инициатива, желание решать нестандартные задачи, брать на себя дополнительную ответственность в сфере интересов, не подконтрольных какому-то конкретному подразделению, и пр.

Система материального стимулирования эффективно справлялась с задачей организации основного производства металлоконструкций, но никаким образом не поощряла развития в сотрудниках требуемых креативных качеств. Кроме того, средний уровень заработной платы в АО «Имсталькон» был достаточно высоким, и еще небольшое увеличение вряд ли дало бы требуемый эффект. Учитывая это, службой управления персоналом компании было принято решение о создании полноценной системы нематериального стимулирования персонала. При этом в компании уже существовала система немонетарного поощрения, но в ней не было четких критериев оценки.

Все происходило следующим образом. Периодически, раз в год, объявляли благодарности, вручали почетные грамоты, кого-то «вешали» на Доску почета, кого-то заносили в «Книгу почета компании». При этом сотрудники не могли четко и внятно объяснить, за что они были поощрены. Получалось так, что если человек отработал какое-то продолжительное время на предприятии, нормально (не обязательно хорошо) выполнял свои обязанности, имел спокойные отношения с руководством, то он постепенно с периодичностью в 3-5 лет получал сначала благодарность компании, потом почетную грамоту, «вешался» на Доску почета и, если повезет, заносился в «Книгу почета компании». Все это происходило без каких-то значительных усилий с его стороны.

В 2017 г. был поставлен вопрос о целесообразности такой системы мотивации, которая в принципе никого ни к чему не мотивирует. При участии автора настоящей работы были сформированы следующие основные требования, которым должна соответствовать будущая система нематериального стимулирования:

1) четкость критериев получения вознаграждения, каждый сотрудник должен ясно осознавать, за что он получает вознаграждение;

2) система нематериального стимулирования должна быть направлена на развитие в сотрудниках креативных качеств. В отличие от систем премирования, направленных на выполнение какой-либо производственной функции, то есть того, без чего организация в принципе нормально функционировать не может. Соответственно, лишение премии означает сбой (или большую его вероятность) на каком-то участке работы;

3) награждение отличившихся сотрудников необходимо проводить периодически и чаще, чем 1 раз в год. Было принято решение производить награждение отличившегося персонала на торжественных собраниях, посвященных подведению итогов работы за квартал.

Перед компанией стояла задача повышения эффективности во всех сферах своей деятельности, а также решения ряда нестандартных задач. С учетом этого была реализована следующая система (Error: Reference source not found, приложение 10).

Каждый случай проявления сотрудником своих лучших творческих и инициативных способностей, не указанный в вышеприведенной таблице, рассматривался и вознаграждался отдельно.

Было решено, что сотрудник должен вознаграждаться в любом случае - получило его решение одобрение руководства или нет. При этом все предлагаемые предложения документировались. Это осуществлялось с той целью, чтобы позднее при изменении каких-либо внешних или внутренних факторов вернуться к рассмотрению данного предложения. Итоги подводились один раз в квартал, в том числе и по лицам, «вывешиваемым» на Доску почета.

Результаты данных мероприятий всех приятно удивили. В течение первого полугодия были решены все существующие задачи, требующие нестандартного подхода. Было получено множество предложений, как улучшить организацию работы персонала, условия труда, повысить эффективность производства, уменьшить всяческие непроизводственные потери (сырья, материалов, топлива) и пр. Хотя большая часть этих предложений не могли реализоваться сразу, они записывались, человек награждался, а позднее при изменении внешней или внутренней ситуации предложения находили свое применение.