Файл: Роль мотивации в поведении организации.pdf

Наиболее элементарная модель процесса мотива­ции имеет всего три элемента: потребности, целена­правленное поведение, удовлетворение потребностей (приложение 1. Приложение 1.).

Потребности представляют собой желания, стремления к определенному результату. Люди испытывают по­требность в таких конкретных вещах, как одежда, дом, портфель ценных бумаг, личная машина и т.д. Но они также нуждаются в таких «неосязаемых» ве­щах, как чувство уважения, возможность личного профессионального роста и т.д.

Стремясь удовлетворить свои потребности, люди выбирают свою линию целенаправленного поведения. Работа в компании – один из способов целенаправ­ленного поведения. Попытки продвинуться на руково­дящую должность в компании – еще один тип целе­направленного поведения, устремленного на удовле­творение потребности в признании. Чтобы пройти больше ступенек по служебной ле­стнице, человек должен направить свою личную энер­гию на достижение определенной организационной цели. Отсюда, задача менеджера в процессе мотивации работников – в том, чтобы предоставить им возмож­ность удовлетворить их личные потребности в обмен на качественную работу. Менеджер также призван помочь подчиненным осознать и оценить достоинства, которые предоставляет им эта работа, эта компания, с тем чтобы поведение работника было направлено на достижение целей предприятия.

Понятие «удовлетворение потребностей» отражает позитивное чувство облегчения и комфортного состоя­ния, которое ощущает человек, когда его желание реализуется. Добившись продвижения по службе, ус­пешно завершив выполнение сложного проекта, полу­чив благодарность от руководства, коллег, а также премию, прибавку к зарплате, люди ощущают чувство удовлетворения [10, с. 25].

Мотивацию можно представить как совокупность внутренних и внешних движущих сил, побуждающих человека к деятельности, они обуславливают рамки и формы работы и придают ей четкую ориентацию на достижение фиксированных целей. Воздействие моти­вации на поведение человека связано со многими об­стоятельствами во многом индивидуально, способно изменяться под воздействием обратной связи со сторо­ны деятельности человека.

Мотив вызывает определенные действия индивида. Мотив находится «внутри» его, имеет индивидуаль­ный характер, связан с множеством внешних и внут­ренних факторов, а также с действием других, возни­кающих наряду с имеющимися мотивов. Мотив побу­ждает человека к действию, но и фиксирует, что и как надо сделать. Если какой-то мотив вызывает Действия по устранению потребности, то у разных людей они могут быть совершенно отличны, даже при одинако­вой потребности. Человек способен воздействовать на свои мотивы, ограничивать их действие или даже уст­ранять их из своего мотивационного потенциала.

Поведение человека, как правило, определяется не одним мотивом, а их суммой, в рамках которой они находятся в конкретном отношении друг к другу по уровню их воздействия на поведение человека. Отсюда мотивационная структура индивида является основой претворения им в жизнь определенных действий. Структура мотивации характерна определенной ста­бильностью, но в то же время она способна изменять­ся в том числе сознательно в рамках воспитания чело­века, повышения его образования и т.д.

В менеджменте всегда есть большой выбор методов мотивации. Менеджеру надо досконально знать из ка­кого разнообразия делать выбор. Приведем следую­щую схему (рис. 4).

В системе мотивации особенно существенно дос­тижение правильного соотношения между поощрени­ем, вознаграждением и наказанием, неотвратимостью санкций. Негативная реакция руководства сковывает активность работника, вызывает отрицательные эмо­ции, создает стрессовые ситуации, снижает степень уверенности в себе [11, с. 19-21].

Подобная реакция на результаты деятельности ра­ботника не только и не гуманна, но и неэффективна, поскольку способна привести к непредсказуемым из­менениям, в поведении подчиненного. У наказанного работника отнюдь не возникает страстное желание трудиться усерднее. В лучшем случае он ищет воз­можность избежать наказания. Люди очень редко со­глашаются со справедливостью наказания, отсюда от­рицательная реакция вызывает сопротивление. Приложение 2, рисунок 2, Методы мотивации наглядно.

Благоприятные оценки проделанной работы (поло­жительное подкрепление) повышают самооценку, мо­тивируют трудовую активность усиливают творческую инициативу, возникает стремление развивать свои способности, овладевать новыми знаниями и навыка­ми. Поощрение вселяет веру у человека в себя, в свой потенциал, дает надежду на успешное выполнение но­вых заданий, что усиливает стремление трудиться наилучшим образом.

Позитивное подкрепление формирует установку, в рамках которой работник стремится к такой линии поведения, к выполнению таких заданий, к такому качеству труда, посредством которых оправдывается его ожидание справедливого вознаграждения [12, с.65]. Одно­временно он, естественно, избегает таких действий, которые могут завершиться неприятными последст­виями.

Положительные меры действуют эффективнее, чем отрицательные меры (отрицательное подкрепление). Но нередко в работе возникают ситуации, когда про­сто невозможно избежать применения негативных мер. Здесь следует учитывать, что такие воздействия, применяемые наедине с подчиненным, дают намного больший результат, нежели применяемые в присутствии других работников.

Хороший управленец сознательно использует под­крепление, но при необходимости способен применить и отрицательное. С точки зрения мотивации наихуд­шей является ситуация, когда подчиненные не полу­чают ни положительного, ни отрицательного подкреп­ления. Каждый сотрудник хочет, чтобы на работе его воспринимали как творческого и цельного человека. Поэтому он сам организует усиление внимания к его персоне, иногда с помощью создания затруднительных ситуаций и даже сознательного допущения ошибок. Здесь очень существенен механизм обратной связи. На основе такого рода связи люди формируют свое пове­дение сообразно тому, как они ее восприняли. Поло­жительное подкрепление можно использовать как в индивидуальном порядке, наедине, в беседе, в которой анализируются достигнутые резуль­таты, так и в присутствии группы. Никогда не стоит преуменьшать роль положительного подкрепления, даже незначительного, особенно в случаях, когда оно применяется оперативно и связано с решением теку­щих практических ситуаций.

1.2 Методы (способы) мотивации персонала

В каждой компании методы стимулирования персонала могут быть очень разнообразным. Они зависят от работы системы стимулирования, от общей системы управления персоналом и от особенностей деятельности предприятия. Классификация методов может быть разной: экономическая, социально-психологическая, организационно-распорядительная. Наиболее важным является социально-психологический метод. Он является самым распространенным, поскольку учитывает зависимость от ориентации на те или иные потребности.

Методы управления бывают экономическими, организационно-административными, социально-психологическими. Экономические методы – это прежде всего материальные методы, они предполагают собой материальную мотивацию, то есть материальное вознаграждение за осуществление заданий. Прежде всего при использовании такого метода ведется четкий план работы, осуществляется контроль за деятельностью работника и применяется рациональная система оплаты труда, которая предусматривает собой поощрение за предельное количество и качество выполненного труда или применение санкций.

Организационно-административные методы — это «политические» методы. Они основывается на директивных указаниях, то есть подчинение закону, подчинение правопорядку, в подчинении регламентам в компании, подчинение старшему по должности и т.п. Мотивация, которая основывается на власти, оказывает необходимые условия для организации или взаимодействия, а сами организационно-распорядительные методы обеспечивают эффективную деятельность управления на любом уровне организации.

Социально-психологические методы применяются с целью повышения активности сотрудников в социальной сфере. Таким методом воздействуют преимущественно на сознание работников, на их религиозные, социальные эстетические потребности и вызывают заинтересованность. Они вызывают стимулирование трудовой деятельности [13, с. 42]. Этот метод включает в себя очень разнообразный арсенал приемов, способов, разработанных социологией, психологией и другими науками, которые изучают человека.

На практике необходимо использовать не только один метод, а комбинировать все три метода, чтобы они друг друга поддерживали, взаимно дополняли. Это необходимо для того, чтобы достичь максимальной эффективности работы.

Сотрудников мотивируют для того, чтобы выйти на хороший экономический рост, но, когда предприятие начинает делать акцент на экономическом росте, зачастую забывают про мотивацию сотрудников. В результате имеется снижение социально психологического аспекта мотивации или возникает эффект антимотивации [14, с. 78]. Система внедрения материального стимулирования имеет ряд определённых целей:

- повышение прибыли за счёт чёткой и слаженной работы коллектива и перевыполнения намеченных планов;

- развитие инициативы, лояльности и преданности работников предприятию;

- побуждение к дисциплине из-за возможности лишения материальных благ вследствие провинностей;

- привлечение высококвалифицированных кадров и их удержание.

Материальное стимулирование имеет преимущества и недостатки. В большинстве случаев расчёт премиального вознаграждения, как основного средства материального стимулирования, будет базироваться на коэффициенте трудового участия каждого работника, что предполагает не только ряд преимуществ, но и некоторые недостатки [15, с.45].

Заработная плата не может быть в размере меньше, чем 1 минимальный размер оплаты труда. С начисленного оклада вычитаются налоги, которые предусмотрены законодательством, пенсионные взносы и социальные отчисления. Такие понятия как оклад и ставка очень похожи между собой, они означают минимальный размер заработной платы труда для какой-то определённой должности, и как правило они сравнительно небольшие, поэтому очень важно разрабатывать эффективную программу материального стимулирования сотрудников, чтобы его доход обеспечивал не просто доход для существования, а также для достойного существования и обеспечения всех своих потребностей не только для выживания, но и для удовольствия.

Материальное стимулирование труда это не только денежное, но ещё и неденежное стимулирование оплаты труда, например, льготы и скидки, дополнительные условия к социальному пакету и т.д. Эти скидки и льготы могут быть самыми разнообразными, например: оплата расходов на мобильную связь, питание, проезд, оплату учебы, оплата расходов, на абонементы фитнес клубы или спортзал. В последнее время замечено, что начальство покупает абонементы своим сотрудникам в спортзалы, для того чтобы поддерживать спортивный дух коллектива. Также предоставляются дополнительные условия к обязательному медицинскому страхованию сотрудников. Кроме самого сотрудника также страхуют и членов его семьи, детей, например, проводятся плановые обследования у стоматолога. Начальство в виде материального стимулирования своих работников, может предоставлять им подарки. Подарки могут быть в виде президентов на день рождения, на Новый год, на 8 марта, на 23 февраля. Всё это делается для поддержания морального духа сотрудников [16, с. 74].

Цели нематериальной мотивации персонала идентичны тем, которые ставит руководство компании при внедрении системы материального стимулирования. В первую очередь - повышение эффективности работы сотрудников и всей компании в целом. Среди других целей нематериального стимулирования можно отметить следующие: увеличение прибыли компании; создание благоприятной атмосферы в коллективе с элементами здоровой конкурентной среды; формирование у сотрудников новых навыков и умений; повышение квалификации персонала, развитие творческого потенциала.

В отличие от материальных видов стимулирования, нематериальная мотивация персонала не разъединяет коллектив («Иванов получил премию, а я нет, хотя мы работали одинаково», «у Петрова больше заработная плата, а должность ниже»), а объединяет. За счет регулярного проведения совместных корпоративных мероприятий, тренингов, совещаний каждый сотрудник чувствует свою принадлежность к общему делу, что очень хорошо сказывается на совокупной атмосфере в коллективе.

Сотрудник, работающий исключительно ради денежного вознаграждения и совершенно не воспринимающий похвалу и нематериальные знаки поощрения, наверное, вообще не существует. Согласно теории Абрахама Маслоу, каждый человек нуждается в реализации творческих потребностей, уважении и признании заслуг [17, с.114]. Именно на этих потребностях построена система нематериального стимулирования персонала и способы мотивации. В зависимости от сложившейся корпоративной культуры, финансовых возможностей компании, стиля руководства, можно рассматривать различные виды нематериального стимулирования сотрудников. В общем виде различают следующие виды нематериальной мотивации персонала.