Файл: Принципы и методы реформирования организационных структур проектноориентированного предприятия ООО «Ашан».pdf

Рисунок 3 - Общая последовательность этапов проекта

Этап Экспресс-диагностики предполагает экспресс-обследование компании, где осуществляется формирование целей проекта, формируется проектная команда и проводится планирование дальнейших этапов проекта в соответствии целями проекта, определяющими область охвата проекта и объем работ [10]. 

В процессе экспресс-обследования компании складывается картина бизнеса в части затрагиваемых областей в проекте в разрезе блоков системы управления. Для анализа внешних и внутренних характеристик компании обычноуправления используется ряд широкоуправления распространенных технологий (например, SWOT-анализ и пр.). 

В процессе внедрения проекта консультантами, как правило, используются следующие методы получения и обработки информации: 

- Интервьюирование; 

- Анкетирование; 

- Изучение представленной документации; 

- Моделирование различными инструментами; 

- Проверка адекватности моделирования (верификация); 

- Обсуждение на рабочих группах [10]. 

Этап Анализа «как есть» предполагает всесторонний комплексный анализ проблем компании на основании собранной на этапе диагностики информации поуправления блокам системы управления. 

Комплексный анализ проблем предполагает отождествление проблем, определении сил и факторов, являющихся их причинами, исправление или улучшение ситуации путем определения и/или создания и использования новых возможностей с учетом взаимосвязей блоков системы управления и прочих факторов. 

Этап «Как должноуправления быть» основываясь на результатах анализа предполагает разработку целевой системы управления в разрезе всех блоков системы управления и планирование перехода от ситуации «как есть» к целевой модели бизнеса на основе анализа различий между этими состояниями компании [10]. 

Создаваемая целевая система управления компании должна иметь сбалансированную систему целей поуправления компании в целом и видам бизнеса, согласованную с системой целей структуру процессов, соответствующую бизнесам и бизнес-процессам организационную структуру, согласованную соуправления структурой процессов и организационной структурой планово-бюджетную систему [11]. 

В процессе формирования целевой системы управления необходимоуправления придерживаться основных принципов: оргструктура строится вокруг основных процессов, а не функций, с учетом верхнегоуправления предела управляемости. 

---

Этап Реализация предполагает внедрение целевой модели бизнеса в соответствии с планом перехода в соответствии соуправления стратегическими установками и может осуществляться «широким фронтом» (в случае крупных блоков изменений) и «движением за лидером» (в случае небольших блоков изменений). 

Существует целый ряд методологий и стандартов [4], а также построенных на их основе программных средств, позволяющих создавать формализованные модели бизнеса. 

Таким образом, основным условием эффективной деятельности любогоуправления предприятия является целостность системы управления организацией. Организация может усилить целостность системы управления за счет совершенствования взаимодействия функциональных подсистем, а также путем смещения акцентов в управлении персоналом в зависимости от тех стратегических задач, которые ставит перед собой предприятие. Эта задача может быть достигнута путем проектирования системы управления предприятием.

Системный поход к разработке проектов СУПсистемы управления предприятием позволяет комплексноуправления подойти к решению проблемы эффективности управления организации. Проектируются все функциональные целевые подсистемы, подсистемы обеспечения управления, подсистема линейногоуправления руководства, все составляющие их элементы; функции, оргструктура и технология управления, кадры, информация, технические средства управления, управленческие решения. Проектируются взаимосвязи этих компонентов целостной системы между собой внутри системы, а также с внешней средой.

2. Организационная структура предприятия на примере ООО «Ашан»

2.1. Характеристика предприятия и выбор объекта проектирования

Французская корпорация Groupe Auchan SA основа в 1961 году в Рубе (город близ Лилля) [16]. ЕЕ продукция представлена во многих странах мира. В России компания представлена подразделением международной розничной сети «Ашан». Ашан является одиним из крупнейших в мире операторов розничных сетей, в том числе сети продуктовых гипермаркетов Auchan.

---

ООО «Ашан» – это главное структурное подразделение семейной мегакорпорации «Ассоциация семьи Мюлье».

Экономически самостоятельное общество является юридическим лицом, имеет государственную регистрацию, имеет самостоятельный баланс, расчетный и иные счета в банках России, в том числе в ПАО «Сбербанк России», имеет круглую печать, штампы, унифицированные бланки, собственную эмблему и другие реквизиты.

Общество самостоятельно ведет свою финансово-хозяйственную деятельность на принципах полного хозяйственного расчета, за которую несет ответственность. Общество отвечает за выполнение взятых на себя обязательств перед трудовым коллективом и партнерами по заключаемым договорам, перед госбюджетом и банками согласно действующему законодательству.

Розничная торговая сеть магазинов корпорации имеет широкий ассортимент как продовольственных так и непродовольственных товаров , в том числе и под собственными торговыми марками по низким ценам. Кроме продажи товаров и продуктов питания, Ашан оказывает услуги по фотопечати, кредитования, доставки, сервисное обслуживание. Свежая выпечка и выпечка под заказ собственных пекарен предлагается в каждом гипермаркете сети Ашан в России. Любая касса магазина Ашане предлагает приобрести «Подарочные сертификаты» номиналом от 250 до 2000 рублей. На кассах можно приобрести сим-карты от сети Ашан, которые работают с телефонами в сети GPRS с выгодным для потребителей тарифным планом (прямой поставщик услуг – местный оператор сотовой связи). Запущен проект-сотрудничество – Ашан и Мир, для возможности клиентам сети оплачивать товары безналичным способом при помощи карт Мир [16].

Три составляющие нового подхода:

- во всех региональных магазинах «Ашан» ответственные менеджеры (в каждом магазине порядка 25 человек), курирующие каждый сегмент рынка, теперь осуществляют и работу с поставщиками – поиск в соответствии с требованиями сети, переговоры, заключение контракта. Ранее на город или регион был выделен в Москве только один менеджер, отвечающий за локальные закупки всех направлений, работу с компаниями, изъявившими желание стать поставщиками сети «Ашан».

- специальные упрощенные региональные контракты (вплоть до поставок только в один гипермаркет сети), в рамках которых осуществляется работа с локальными предприятиями малого и среднего бизнеса.

- региональная дирекция закупок в Москве, задача которой – поиск и выявление в регионах производителей, которые могли бы расширить свое производство и стать поставщиками «Ашана» не только на федеральном уровне, но и транснациональном, а также помощь таким производителям в их развитии.

---

В магазинах Ашана обычно представлено до 3,5 млн. товарных позиций, большая часть которых представляет собой продукты питания, что в целом соответствует формату «мягкого» дискаунтера. Непродовольственные товары составляют около 12% от ассортимента магазинов Ашана и около 10% от общего объема продаж. Продукты составляют примерно 25% от объема продаж компании. Товарный ассортимент построен таким образом, чтобы удовлетворить до 90% потребностей покупателей в еженедельных покупках. По мнению 38% покупателей в Омске, согласно отчету GfK, широкий ассортимент является третьим по важности фактором для выбора места покупок [16].

У Ашана есть собственная служба контроля качества, контролирующая все поступающие на склад товары.

Структура продаж Ашана по основным товарным группам в 2017 г. (% от общего объема продаж) представлена в следующей таблице 1.

Таблица 1

Структура продаж Ашана по основным товарным группам в 2017 г.

Показатель	Доля в 2017 году
Молочные продукты	17%
Мясо и мясопродукты	15%
Алкогольные напитки	11%
Непродовольственные товары	11%
Овощи и фрукты	9%
Кондитерские изделия	8%
Консервные изделия	6%
Прочее	23%
Итого	100%

Большинство товаров, выпускаемых под собственными брендами, не уступают по качеству товарам конкурентов, а в некоторых случаях превосходят их по оформлению и продаются в магазинах сети по ценам со средним дисконтом 15% к цене аналогичных товаров конкурентов. В 2015 г. к примеру «Ашан Кола» стала лидером по объемам продаж. Средняя валовая рентабельность продаж товаров под собственным брендом превышает рентабельность продаж других брендов на 7%.

Ассортимент магазинов Ашана составляет примерно 3,5 млн. наименований, свыше 90% которых производятся в России. Продукты питания составляют примерно 88% всех наименований, продаваемых в магазинах розничной сети Ашан.

Стабильно низкие уровни цен на основные товары первой необходимости (хлеб, молоко, макаронные изделия и пр.) – это стратегия компании. Данное направление является ключевым решением менеджмента в части лояльности покупателей [16].

Ниже приведена таблица 2, в которой представлены основные экономические показатели хозяйственной деятельности ООО «Ашан».

---

Таблица 2

Основные экономические показатели хозяйственной деятельности ООО «Ашан» (млн. руб.)

Показатели	Период			Темп роста 2015 к 2014, %	Темп роста 2016 к 2015, %
	2014 г.	2015 г.	2016 г.
Оборот розничной торговли
в действующих ценах	18944,8	22139,1	24265,3	116,8	131,6
в сопоставимых ценах	15920	19767,1	23541,1	124,2	127,6
Доходы	4416	4914	5265	111,3	124,6
Издержки обращения	3196	3464	3658	108,3	116,5
Прибыль
Чистая прибыль	646	754	795	116,7	120,6
Прибыль от продаж	915	987	1056	107,9	110,5

Оборот розничной торговли ООО «Ашан» за 2015 год увеличился на 3194,3 млн.руб. и составил 22139,1 млн.руб. против 18944,8 млн.руб. в 2014 г. В 2014 году тоже было повышение оборота на 20,7% в действующих ценах, однако в сопоставимых ценах прирост составил всего 1,45%. Общий прирост оборота розничной торговли за 2 года в действующих ценах составил 28,0%. В основном увеличение оборота было связано с увеличением цен на товары в 2015 и 2016 году. На рост оборота положительно повлияло увеличение совокупных ресурсов.

В настоящее время компаниями активно используется концепция BSC как инструмент стратегического менеджмента и управления качеством.

Систему сбалансированных показателей применяют 20% ведущих компаний мира; отдельные элементы СПП используют руководители 98% компаний Германии, 83% Великобритании и 72% Италии.

Основная цель концепции BSC заключается в необходимости сбалансированного развития организации в выделенных четырех направлениях. BSC позволяет трансформировать миссию компании в конкретные задачи и определяющие их показатели, которые возможно оценить количественно. Она не только представляет собой оценочную систему, но и служит средством стратегического управления, так как позволяет и изложить стратегию развития компании, и переместить ее в плоскость конкретных стратегических задач и показателей, их определяющих [15].

---