Файл: Принципы и методы реформирования организационных структур проектноориентированного предприятия ООО «Ашан».pdf

3. Практика внедрения сбалансированной системы показателей деятельности в ООО «Ашан»

Система сбалансированных показателей (Balanced Scorecard, BSC) - управленческая система, приводящая миссию и стратегию организации в комплекс оперативных целей и показателей работы. Ее использование помогает повысить результативность работы всей компании. Инициатором изменений выступает эйчар компании.

Управление реализуется через нагромождение стратегических целей предприятия до уровня подразделений и отдельных исполнителей, определение задач и ключевых показателей результативности, оценку достигнутых результатов по заранее определенным критериям.

В настоящей работе использован порядок внедрения Системы сбалансированных показателей (ССП) в ООО «Ашан».

Внедряя ССП ООО «Ашан» получает «систему координат» для разработки и воплощения стратегии на всех уровнях управления. Чтобы достичь стратегических целей, руководство последовательно информирует персонал о поставленных задачах и контролирует их выполнение. При этом все ресурсы (в том числе и человеческие - через систему мотивации, тесно завязанную на KPI) в соответствии со стратегией компании направлены на достижение конкретных целей. В своей ежедневной работе сотрудники движутся к этим целям - каждый на своем участке.

Для планирования и оценки результативности функционирования в системе сбалансированных показателей используются различные инструменты. Самый важный из них - стратегические карты, которые показывают, как на основе стратегических целей объединить ключевые активы и бизнес-процессы в цепочку конструирования стоимости. Целенаправленная ориентация на достижение стратегических целей помогает сконцентрировать все ресурсы и усилия сотрудников (посредством системы мотивации). Схематически общая структура стратегических карт ООО «Ашан» показана в таблице 4.

Таблица 4

Структура стратегических карт

Направления	Задачи	Факторы	Результаты
Финансы	Эффективность и издержки	Акционеры и стоимость для акционеров	Финансовые и бизнес-результаты
Клиенты	Операционное совершенство	Эффективное распространение бизнес-возможностей	Конкурентоспособность и репутация
Процессы
Потенциал	Информационный капитал	Человеческий капитал	Организационный капитал

---

Разработка стратегических карт подразумевает:

- определение стратегических тем (цели в ключевой области); кратко сформулированная стратегическая тема является основой для разработки фундаментальных направлений стратегии компании/подразделения.

- выделение стратегического фактора (видения в ключевой области) - оперативная стратегическая задача, требующая первоочередного решения.

- установление стратегических преимуществ (основных инициатив), планируемых с учетом видения, ключевыми целями и миссией компании. Стратегические преимущества являются базой для определения главных ориентиров и стратегий. Они нагромождаются - это значит, что исходя из стратегических преимуществ компании, определяются стратегические цели для каждого подразделения, а затем и для каждого сотрудника.

Для внедрения в компании системы сбалансированных показателей необходимо:

1. Разработать и воплотить систему управленческого учета.
2. Определить стратегические цели; разработать стратегию их достижения; учредить основные параметры оценки достижения целей (в том числе описать критерии и единицы измерения).
3. Учредить необходимые компетенции у сотрудников всех уровней.
4. Рассчитать нужные для стратегического развития ресурсы (финансовые, человеческие, материальные и т. д.).
5. Гарантировать контроль выполнения основных показателей.
6. Внедрить требуемые изменения в систему мотивации.

Определение стратегических целей и их расположение до уровня непосредственных исполнителей - исходный пункт разработки ССП. Для мониторинга достижения поставленных целей следует установить ключевые показатели - индикаторы, которые показывают прогресс в выполнении поставленных задач. Показатели обязательно должны быть «сэмплированы» - представлены в виде конкретных цифр (сумм прибыли/ оборота, процентов роста, количества рекламаций, числа новых клиентов и т. п.). Достигнутые за определенный период результаты сравниваются с контрольными цифрами, что позволяет оценить разработанную стратегию - убедиться в правильности (или ошибочности) действий и мероприятий, выбранных для достижения целей. Эффективность мероприятий по достижению цели оценивается в четырех направлениях («перспективах»): финансы; клиенты; бизнес-процессы; потенциал. Схема ССП для ООО «Ашан» приведена на рисунке 5.

Рисунок 5 - Сбалансированная система показателей ООО «Ашан»

---

Разработанные стратегические карты помогают предприятию получить «систему координат» для организации деятельности согласно выбранной стратегией, причем на всех уровнях управления. С учетом этого система сбалансированных показателей является инструментом не только стратегического, но и оперативного управления, в том числе и управления персоналом.

Сотрудники также как и финансовые активы являются ценным ресурсом компании. Являться стратегическим партнером руководителя, войти в объединение топ-менеджеров – основная задача эйчара. Для того, чтобы стать стратегическим партнером собственника, HR-директор (эйчар) должен обладать стратегическим мышлением и действовать как стратег, а не как исполнитель. HR-директор и инспектор по кадрам - разные профессии.

Стратегическое мышление - это ключевая компетенция HR-директора. Самое важное для стратега - широкий обзор восприятия событий. Для уровня исполнителя достаточно отвечать за результат, который может быть получен в течение трех-шести месяцев. Стратегический партнер мыслит периодами в годы, а то и десятилетия. Чтобы стать партнером недостаточно иметь знания в своей профессиональной области, нужно понимать бизнес, владеть навыками планирования.

Система сбалансированных показателей является той управленческой технологией, которая поможет эйчару выйти на стратегический уровень, так как она помогает осуществлять планирование масштабных изменений и оценку успешности своих действий даже через несколько лет. Составление сбалансированных карт непростая задача, еще более сложная задача - это обучение сотрудников всех уровней и вовлечение их в процессы постановки целей, инкорпорационного планирования и оценки эффективности деятельности. Такая работа рассчитана на отдачу в долгосрочном периоде. Внедрение системы сбалансированных показателей, в целях вывода компании на новые уровни развития в будущем является основной задачей эйчара.

Используя возможности, предложенные системой сбалансированных показателей стоит разработать план деятельности HR-директора ООО «Ашан» на один год. Основной постулат системы сбалансированных показателей: «Каждой цели должны соответствовать индикаторы - конкретные единицы измерения».

При составлении стратегической карты развития эйчара следует указать стратегические цели по каждой из четырех перспектив, которыми оперирует система сбалансированных показателей: «финансы», «клиенты», «процессы» и «потенциал». Стратегическая карта развития HR-директора ООО «Ашан» представлена на рисунке 6 и в таблице 5

---

Рисунок 6 - Стратегическая карта развития HR-директора ООО «Ашан»

Таблица 5

Стратегическая карта развития HR-директора ООО «Ашан»

Перспектива	Основные цели	Индикаторы
		До внедрения ССП	через год
1	2	3	4
Финансы	Власть и влияние	Бюджет в распоряжении HR-директора
		100 тыс. руб.. в месяц	1,5 млн.руб. в месяц
		Число упоминаний Ф.И.О. HR-директора в специализированной прессе/число публикаций, число приглашений на мероприятия
		0	20–30 в год
	Финансовая независимость	Наличие предложений от потенциальных работодателей
		1	5 (min)
		Заработная плата
		14 тыс. руб.	24 тыс. руб.
Окончание таблицы 5
1	2	3	4
Клиенты	Союзники и поддержка	0	Лица, принимающие решения (ЛПР): - финансовый директор - директор по маркетингу - директор по продажам - руководители вспомогательных подразделений (три человека)
	Образ в компании	Отсутствует	«Профессионал», «Незаменимый», «ЛПР»
	Признание в HR-сообществе	0	- членство в профессиональных сообществах (HR-клубах) - выступление на публичных мероприятиях (форумы, конференции и пр.)
Процессы	Помощь в решении проблем управления человеческими ресурсами в подразделениях	Работа с коллективами подразделений
		Количество запросов из подразделений минимально	Работа с каждым подразделением не менее одного раза в месяц
		Среднее количество решаемых задач в каждом подразделении в месяц
		min	6–8
		Количество HR-разработок для потребностей компании (систематизация отчетности, обзоры, опросы и пр.)
		min	12–15 в год
	Изменение системы вознаграждений для повышения эффективности работы компании	Отсутствует	Количество отделов, в которых внедрены изменения
Потенциал	Оптимизация «операционного времени»	Тайм-менеджмент
		Min	Реализовано 80–100% мероприятий из плана стратегических задач
		Достижение целей, указанных в плане развития (за неделю)
		-	80–100%
	Личностное развитие	Чтение книг, штук в месяц
		min	4–5
		Участие в работе HR-клуба
		-	раз в месяц

---

Финансы. Чтобы быть интересным, необходима «внешняя лояльность». Лояльность появляется тогда, когда специалист постоянно проводит эффективную публичную деятельность - выступает на конференциях, принимает участие в жизни профессионального сообщества. Инкорпорация накопленного опыта и презентация его внешней аудитории является важной задачей в жизни каждого специалиста, именно так можно оценить уровень своей компетентности и «рыночную стоимость». Индикатором может стать количество авторских методик и разработок, представленных коллегам в виде success stories - докладов на конференциях, статей в профессиональных изданиях (успешный практический опыт их внедрения).

Клиентами эйчара являются все сотрудники компании. Приобрести союзников среди сотрудников можно несколькими способами. Во-первых, необходимо создать в коллективе позитивный образ HR-директора. Быть «просто хорошим человеком», знать дни рождения сотрудников и их детей - обязательно, но недостаточно. Важной заслугой считается получить авторитет с помощью предоставления коллегам реальной поддержки в работе (например, создавая культуру доверия), помогая им «и словом, и делом». Важно, чтобы образ был цельным, и HR-директора одинаково воспринимали как руководители, так и рядовые сотрудники, ведь «публичность» эйчара формируется не только в «коридорах власти», но и среди «народа». Создается положительный образ в компании посредством предоставления сотрудникам реальной помощи, обретая при этом союзников. Организуя работу своей команды, каждый из менеджеров сталкивается с проблемами, а значит, нуждается в советах эйчара.

В целях информированности о восприятии HR-директора в ООО «Ашан», стоит провести закрытый анонимный опрос сотрудников. На вопрос: «Какие ассоциации возникают у вас со словом «HR-директор»?» можно, например, предложить такие варианты ответов:

- «Не нужный человек в компании».

- «Пусть будет, никому не мешает».

- «Душевный человек».

- «Профессионал своего дела».

- «Незаменимый человек в компании».

Итоги опроса будут служить основанием для уточнения личной стратегии профессионального развития эйчара.

Повторить опрос следует через год.

Управляя своим рабочим временем HR-директору нужно регулярно принимать участие в функционировании каждого подразделения компании (рекрутинг, проведение опросов, оценка, мониторинг, выявление проблем и пр.). Такое «участие-мониторинг» должно быть ненавязчивым, но постоянным. Если из отделов запросов не поступает, следует проявить активность эйчару. О своих достижениях в решении HR-проблем и рекомендациях следует информировать руководство компании посредством докладных записок, докладов на общих совещаниях и т. п.

---