Файл: Принципы и методы реформирования организационных структур проектноориентированного предприятия ООО «Ашан».pdf

Обязательным для HR-директора считается продуцировать перевод своих идей и решений на финансовые рельсы. (Если выразиться жестко, то это проверка его профпригодности.) Целесообразность принятия любого HR-плана или HR-программы должна обосновываться показателями ROI (возврат на инвестиции), сроками окупаемости, процентами увеличения продаж, суммами снижения постоянных издержек и т.  п. Для расчета этих показателей следует привлекать сотрудников финансовой службы. Задавая вопросы «по делу», следует расположить к себе финансиста и главбуха - работников, входящих в число лиц, принимающих решение.

Процессы. HR-процесс при проведении анализа, сгруппировывания и совершенствования не подразумевает дополнительного финансирования. При этом позволяет более рационально использовать имеющиеся ресурсы и возможности.

К примеру, можно улучшить систему вознаграждения компании. Проанализировать текущую ситуацию и составить план изменений. Для начала нужно сделать «пилотный проект» - внедрить изменения в отдельном подразделении (разумеется, после одобрения руководителем). Конечно, «поход во власть» - нелегкий выбор. Но просто так новых полномочий (и ресурсов) не дают: полномочия (права) - это обратная сторона ответственности (обязанностей), а ответственность не дают, а берут.

Потенциал. Основа роста - это личностный потенциал эйчара. Само желание HR-специалиста (вне зависимости от того, как сейчас называется его должность) стать «ЛПР» говорит об уже существующем потенциале развития. Процедура развития личностного потенциала следующая.

Во-первых, в целях собственного развития следует использовать не менее 40% свободного времени в день, по другому планы перехода на стратегический уровень воплотить не получится.

Во-вторых, нужно тренироваться в отслеживании полученных результатов (особенно - промежуточных). Даже если есть «ориентация на процесс», следует расширить понятие «процесс», включив в него принятие плана и закрепление результатов. Для этого следует освоить навыки тайм-менеджмента (сначала простейшими, такими как составление экспресс-плана работы на следующий день, определение лимитов времени на выполнение какого-то задания, первоочередность задач и пр.).

В-третьих, самообразование, профессиональное и личностное развитие стоит лорнировать как стратегическую перспективу (может быть, главную, несмотря на то, что на стратегической карте она занимает нижнюю строку). Индикаторами успеха здесь могут быть число прочитанных книг (причем, не только «деловых»), посещенных лекций, спектаклей, концертов, выставок, членство в HR-клубах, участие в жизни интернет-сообщества и пр.

После того как цели определены, следует подобрать мероприятия, которые помогут их достичь.

Для отработки навыка планирования следует решить мини-кейс.

Перед HR-специалистом поставили задачу: «Необходимо чтобы руководители подразделений обладали компетенцией «Ориентация на результат». Предложим для них план развития.

Определим индикаторы для цели «Формирование у менеджеров компетенции «Ориентация на результат»:

- четкое понимание цели;

- построение действий для достижения результата;

- завершение начатого действия;

- осознание и оценка достигнутого результата;

- структурирование и планирование деятельности для достижения результата;

- поиск новых путей для достижения цели;

- грамотное управление выделенными ресурсами.

Рекомендации по обучению:

- повышение уровня ключевых компетенций до показателя «хорошо»;

- получение сертификатов, подтверждающих квалификацию;

- изучение всей запланированной профессиональной литературы.

Рекомендуется ставить в известность «ЛПР» о последствиях формирования у менеджеров компетенции «ориентация на результат»: рост соперничества, расширение кругозора, необходимость изменить подход к планированию деятельности, постановке задач, делегированию полномочий и т. п.

План для достижения конкретной цели - «Признание в HR-сообществе», приведен в таблице 6. Для составления плана удобно пользоваться современными инструментами проектного управления, например, программой MS Project.

Таблица 6

План работы для достижения конкретной цели: «Признание в HR-сообществе»

Рекомендуется составлять планы на три месяца вперед и ежемесячно их корректировать. Подводя итоги этого периода, следует внести изменения в планы на следующие два месяца и добавить задачи на третий.

Условием становления стратегическим партнером собственника, топ-менеджера, является ежедневное использование инструментов системы сбалансированных показателей. Условием входа в «ЛПР» является обсуждение с руководителем своих идей о том, как улучшить бизнес. Идеи должны представляться в виде планов с конкретными цифрами, должно приводиться адекватное финансовое обоснование.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Улучшение системы управления компании - это масштабная и глубокая трансформация его деятельности как единого комплекса. Эффективная модификация системы управления, как правило, способствует значительному повышению адаптивности компании к изменениям внешней среды, рациональному использованию открывающихся возможностей, предупреждению угроз, совершенствованию координации и повышению эффективности всего функционирования компании, как в краткосрочной, так и в долгосрочной (в случае использования механизма улучшения системы управления) перспективе. 

Фурор внедряемых проектов в основе своей гарантирован профессионализмом участников, их способностью видеть специфику бизнеса, выявлять и системно анализировать проблемы, вырабатывать варианты решений и пр. 

В современных условиях новейшие технологии управления и их информационное обеспечение предоставляют для внедрения новых проектов достаточно большой инструментарий с четко определенной методологией, технологией, и процедурами. 

В рамках настоящей работы было проведено исследование внедрения системы сбалансированных показателей в ООО «Ашан». В работе было рассмотрено как действует система сбалансированных показателей на примере стратегического развития HR-директора ООО «Ашан».

Условием становления стратегическим партнером собственника, топ-менеджера, является ежедневное использование инструментов системы сбалансированных показателей.

Вклад в человеческие ресурсы возможен только после определения требований, предъявляемых к той или иной должности. А это определяется за счет оценки конкретного блока, показателя и системы в целом. На основании разработанных показателей рассредоточиваются человеческие и финансовые ресурсы, определяется область индивидуальной и командной ответственности за выполнение задач. Для каждого ответственного сотрудника создаются приборные панели менеджеров, содержащие необходимые для контроля над ходом выполнения заданий показатели. Этот этап также включает в себя связь мотивации сотрудников с исполнением задач, определенных системой сбалансированных показателей. К примеру, показатель «Финансовая эффективность затрат на персонал» оказывает воздействие на бюджет отдела обучения и развития. Он определяется и рассчитывается финансовой службой и сравнивается с размером премии сотрудников службы по управлению персоналом.

Только такая конкретная разработка дает возможность внедрения. Основная задача и самая большая проблема на этом этапе, по выражению основателя ССП Роберта Каплана, состоит в том, чтобы обязать сотрудников, привыкших к определенному стилю и принципу ведения дел, адаптироваться к новому стилю создания стоимости. Он считает, что «условия, буквально заставляющие компанию извлекать наибольшую выгоду из ССП, складываются, когда значительные изменения происходят во всей бизнес-среде, и компания просто вынуждена менять стратегию, создавать новую бизнес-модель, искать новые пути создания ценности. В такой обстановке ей нужен механизм горизонтальной и вертикальной внутренней коммуникации для настройки работников на новый подход».

Кассация и коррекция ССП в зависимости от быстроты изменений в компании осуществляется в среднем раз в год.

Резюмировать исследования системы сбалансированных показателей хочется словами профессора Гарвардской школы бизнеса, ведущего эксперта в области управления и конвертирований Джона П. Коттера: «Последний грандиозный шаг - адаптация данного изменения ко всему коллективу и осознание того, что это работает. А это внедряется через корпоративную культуру. Если вам удастся создать принципиально новую культуру с новым подходом к управлению, то она будет жить... Ключ к хорошему управлению таков: нужно сосредоточиться на преобразовании и постоянно помнить о разнице между незначительным и очень важным».

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Авдеева Т.Т., Авджян Г.Д. Теория управления Учебное пособие по специальности «Государственное и муниципальное управление» // Краснодар, (3-е издание, исправленное и дополненное) 2014- 159c.
2. Басаев Б.Б., Фиапшев А.Б., Фиапшева А.А. Корпоративная культура и ее развитие в аспекте согласования организационных и индивидуальных ценностей //Известия Горского государственного аграрного университета. 2015. Т. 52. № 3. С. 217-224.
3. Батукова Л. Р. Белякова Г. Я. Сбалансированная система показателей как система управления бизнесом: проблемы и перспективы развития// Фундаментальные исследования-2015 -№2 – С21
4. Бесхмельницына, С.Н. Роль и значение сбалансированных показателей в деятельности производственных предприятий / С.Н. Бесхмельницына // Экономические и гуманитарные науки. – 2014. - №10.
5. Бесхмельницына, С.Н. Формирование системы управленческого учета и отчетности как основы построения информационного контура модели сбалансированных показателей деятельности предприятия / С.Н. Бесхмельницына // Экономические и гуманитарные науки. – 2014. - №9
6. Брусов П.Н. Современные корпоративные финансы и инвестиции: монография.// М.: КНОРУС,2014 – 385с.
7. Брюханов Ю.М., Садыкова А.К. Совершенствование технологии принятия управленческих решений в розничном сегменте // Международная научно-практическая конференция «Факультет менеджмента: 70 лет организационно-управленческих инноваций»: сб. статей. – М.: Палеотип, 2015. – С. 23–28.
8. Зайцев Л.Г., Соколова М.И. Стратегический менеджмент: учебник / Л.Г. Зайцев, М.И. Соколова. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Магистр, 2013-403с.
9. Звягинцева Ю.А. Особенности процесса принятия стратегических решений на основе информационных систем управления проектами // Научные записки ОрелГИЭТ. 2013. № 1 (7). С. 173-177.
10. Зуб А.Т. Стратегический менеджмент: учебник для бакалавров. – 4-е изд. – М.: Юрайт, 2013-452с.
11. Информационный менеджмент: Учебник / Под ред. Н.М. Абдикеева.//- М. : ИНФРА-М¸ 2014-215с.
12. Катаева В.И. Варианты управленческого моделирования сферы социально-культурных услуг в современной России: экономические и финансовые механизмы // Материалы Ивановских чтений. 2015.-№ 5. -С. 34-46.
13. Корпоративные информационные системы управления// Абдикеев Н.М. .// М. : ИНФРА-М¸ 2014-189с.
14. Кривокора Е.И. Деловые коммуникации: Учебное пособие. //- М.: ИНФРА-М, 2014-405с.
15. Лукасевич И.Я. Финансовый менеджмент. Учебник. // М.: Национальное образование 2013 -315с.
16. Официальный сайт «Ашан» - https://www.auchan.ru