Файл: Основные недостатки и направления оптимизации управления политикой мотивации персонала в АО «Кардымовский МКК».pdf

Что касается понятия «стратегия», то в экономической сфере данное понятие соответствует рыночной экономике и отражает главную цель организации в условиях конкуренции. Стратегия управления человеческими ресурсами предполагает разработку частных стратегий в соответствии с основными подсистемами (функциями) системы управления человеческими ресурсами. Это имеет принципиальное значение, так как все подсистемы должны способствовать достижению стратегических целей. Соответственно, стратегия мотивации и стимулирования труда персонала разрабатывается в соответствии с кадровой стратегией и общей стратегией организации.

Исходным пунктом разработки системы мотивации и стимулирования персонала организации является определение стратегии развития организации, ее органической частью является кадровая стратегия^[35].

Соответственно, необходимо связать стратегию и тактику мотивации персонала со стратегией фирмы, т. е. система мотивации и стимулирования персонала организации формируется для реализации ее кадровой стратегии. В компании формируется особое мотивационное пространство, специфическое, уникальное для каждой компании и отвечающего требованиям определенного момента времени. Мотивация рассматривается как важнейшая функция менеджмента фирмы^[36].

Необходимо отметить, что формирование системы мотивации и стимулирования персонала организации необходимо и возможно лишь в условиях стратегического управления, постановки не только краткосрочных, но и стратегических целей и задач. Именно стратегическая ориентация компании является условием сознательной и продуктивной деятельности по формированию корпоративной системы мотивации^[37]. При краткосрочной ориентации прибыль может быть получена за счет благоприятной экономической конъюнктуры. Если компания ориентирована на достижение краткосрочных целей, она не рассматривает работу с персоналом как актуальную задачу. При постановке долгосрочных стратегических целей на конкурентном рынке возникает необходимость наиболее полного использования главного ресурса организации – человеческих ресурсов. Соответственно, ставится задача не только обеспечения высокого уровня квалификации и конкурентоспособности персонала, но и высокого уровня трудовой отдачи, реализации творческих способностей работников, что возможно только при соответствующей мотивации труда^[38].

---

Необходимо помнить, что главным конкурентным преимуществом любой организации является ее персонал – ведь именно люди являются источником инноваций, без которых победа в конкурентной борьбе невозможна. Именно необходимость выжить и преуспеть в конкурентной борьбе может подтолкнуть менеджмент к решению задачи мотивирования персонала и повышению его конкурентоспособности. Соответственно стратегические цели определяют основные принципы и ориентиры системы мотивации и стимулирования персонала организации (прежде всего набор отдельных типов стимулов и их значимость)^[39].

Общепризнана органическая связь системы управления персоналом со стратегией развития организации. Соответственно, необходима связь стратегии и тактики мотивации персонала со стратегией фирмы. Выделены и описаны особенности стратегии персонал-менеджмента, обусловленные стратегическими целями предприятия (Приложение 3)^[40].

Таким образом, главная цель системы мотивации и стимулирования персонала организации – обеспечение достижения целей организации посредством привлечения и сохранения профессионально подготовленного персонала путем эффективной, сильной и устойчивой мотивации, формируемой на основе комплекса стимулов, значимых для всех целевых групп персонала организации^[41]. При формировании в организации системы мотивации и стимулирования персонала решаются следующие основные задачи:

1) привлечение персонала в организацию. Система мотивации и стимулирования труда должна быть конкурентоспособной для того, чтобы обеспечивать организацию квалифицированными кадрами;

2) стимулирование производительного труда. Система мотивации и стимулирования труда должна выполнять мотивационную (стимулирующую) функцию, заинтересовывать персонал в повышении производительности, достижении показателей, соответствующих целям организации. Главным условием реализации этой функции является справедливая оценка результативности труда;

3) сохранение сотрудников организации. Именно система мотивации и стимулирования труда оказывает наиболее значимое влияние на снижение текучести кадров. Работник должен иметь не только конкурентоспособный уровень оплаты, но и возможности роста заработка путем повышения трудовой отдачи, возможности профессионального и должностного роста, удовлетворения других адресуемых труду потребностей;

4) оптимальное соотношение затрат и результатов стимулирования. Система мотивации и стимулирования труда должна быть эффективной как с экономической, так и с социальной точек зрения^[42].

---

Эволюция применения различных методов мотивации показала как положительные, так и отрицательные аспекты их применения, и это естественный процесс, так как в теории и практике управления нет идеальной модели стимулирования, которая отвечала бы разнообразным требованиям.

Авторы учебника под редакцией А. Я. Кибанова предлагают следующую классификацию видов стратегии мотивации и стимулирования персонала организации, указанную в Приложении 3^[43]. При формировании стратегии мотивации и стимулирования персонала наиболее целесообразна комбинация элементов различных стратегий, описанных в Приложении 3, для наиболее полного соответствия кадровой стратегии и общей стратегии компании.

Политика мотивации и стимулирования труда – это совокупность
принципиальных основ построения системы мотивации и стимулирования персонала организации и принципиальных решений по построению данной системы в среднесрочной перспективе^[44]. Политика мотивации и стимулирования труда разрабатывается на основе стратегии и целей организации с учетом таких факторов как цели и задачи организации, позиционирование организации на рынке труда, организационная культура, специфика бизнеса, стадия развития бизнеса, структура и размер организации, финансовое положение, характеристики персонала организации и проч.

Описаны три общепринятые политики в области мотивации и стимулирования труда: опережать, равняться или отставать от конкурентов. Политика равнения на конкурентов – это самая распространенная политика. Ее содержание: платить работникам столько, сколько платят конкуренты.
Она дает возможность гарантировать, что затраты организации на оплату труда примерно соответствуют рыночному уровню. Привлекательность компании для соискателей работ тоже находится на среднем уровне. Эта политика достаточно экономична, однако не позволяет создать и реализовать конкурентные преимущества, обеспечиваемые высококвалифицированным персоналом^[45].

Политика опережения повышает возможности компании привлекать и удерживать наиболее конкурентоспособных работников, уменьшает неудовлетворенность персонала оплатой труда^[46]. В то же время, когда одна или несколько компаний начинают реализовывать такую политику, остальные компании также повышают уровень оплаты. Соответственно, такая политика приводит к постоянному повышению заработной платы, что является тяжелым финансовым бременем^[47].

---

Политика отставания (оплата ниже рыночного уровня) может помешать
привлечь квалифицированный персонал. Но если отставание от конкурентов по уровню оплаты труда сочетается с лидированием по другим показателям
(например, хороший социальный пакет, интересная работа, возможности роста и проч.), то такая комбинация может на определенное время привлекать и удерживать персонал^[48].

На практике возможно сочетание политик. Так, в отношении ключевых должностных позиций организации может использоваться политика опережения, в отношении массовых групп персонала – политика равнения на конкурентов, для должностных позиций неквалифицированного, временного персонала – может использоваться политика отставания^[49].

По нашему мнению, представленная выше классификация политики мотивации и стимулирования труда является недостаточно полной, так как касается только установления размера (уровня) оплаты труда. В то же время к вопросам политики следует отнести, например, выбор способа дифференциации заработка в зависимости от показателей результативности. В случае правильного выбора таких показателей рост производительности труда в организации будет выше, чем повышение заработной платы, что позволит предотвратить негативные последствия политики опережения. Таким образом, политика мотивации и стимулирования труда должна включать решения в следующих предметных областях:

• определение соотношения материальных и нематериальных стимулов к труду;
• определение уровня, структуры и принципов дифференциации материального стимулирования;
• определение уровня, структуры и принципов нематериального стимулирования^[50].

Принципы формирования системы мотивации и стимулирования
персонала организации:

• комплексный и непротиворечивый характер мотивационных воздействий. Система управления персоналом является основой формирования и усиления мотивации работников;
• применение стимулов, относящихся к типам побуждение и вознаграждение при минимизации принуждения к труду. Оптимизация неблагоприятных гигиенических факторов, преодоление отчуждения труда;
• дифференциация методов мотивационных воздействий на различные категории и группы персонала (социально-демографические, профессионально квалификационные, должностные);
• непрерывное развитие и совершенствование методов стимулирования;
• учет структуры мотивов работников, степени удовлетворения их потребностей и интересов. Стремление к гармонизации интересов работников и интересов организации^[51].

---

Таким образом, на основании всего вышеизложенного, можно сделать вывод, что мотивация персонала является важнейший функцией управления персоналом. Без соответствующей мотивации, прежде всего без эффективных систем стимулирования стратегические цели организации никогда не будут достигнуты.

Для осуществления стратегических целей компании крайне важно обеспечить их мотивационное подкрепление, создать систему эффективного материального и морального стимулирования организационного поведения сотрудников, направленного не только на выполнение текущих производственных заданий, но и на реализацию ее стратегии.

Каждому типу стратегии должна соответствовать определенная система мотивации персонала. Для того чтобы стратегические цели организации дошли до ее каждого подразделения и каждого сотрудника и были подкреплены соответствующими стимулами, необходима их дифференциация и адекватный перевод на более низкие уровни управления и конкретные рабочие места.

2 Практические аспекты управления мотивацией персонала в системе стратегического управления АО «Кардымовский МКК»

2.1 Общая характеристика АО «Кардымовский МКК»

Акционерное общество «Кардымовский молочноконсервный комбинат» (АО «Кардымовский МКК») зарегистрировано 21.10.2002 г Межрайонной инспекцией федеральной налоговой службы №3 по Смоленской области по адресу 215854 д. Вачково, ул. Первомайская, д.1, Смоленской области, Кардымовского района. АО «Кардымовский МКК» присвоены ИНН 6708000520, ОГРН 1026700975707, КПП 670801001. Основным видом деятельности АО «Кардымовский МКК» является производство молока, сливок и других молочных продуктов в твердых формах, а также производство сгущенных молочных продуктов.

Предприятие расположено в центральной части Смоленской области. Основано в п. Вачково 01.01.1912 г. Первоначально завод имел название «Торговый дот русско-швейцарский завод «Мильхверке» На заводе в то время производившим сухое и сгущенное молоко, а также сгущенное какао и кофе, трудились 9 человек служащих. Основным поставщиком сырья для завода являлось имение Вачково (14 коров, 53,9 десятин земли). В настоящее время численность рабочих и служащих комбината составляет 142 человека. Согласно свидетельства о регистрации № 106 от 20.01.1993 г. завод переименован в ЗАО «Кардымовский МКК». В 2018 году предприятие в связи с изменением законодательства Российской Федерации, организационно-правовая форма предприятия была преобразована в акционерное общество – АО «Кардымовский МКК».

---