Файл: Основные функции в системе менеджмента (Функции в системе менеджмента).pdf

- непосредственный начальник;

- коллеги или другие руководители;

- подчиненные (если есть);

- в некоторых случаях — клиенты, которые общаются с оцениваемым.

Количество вопросов и время заполнения анкет — существенные факторы успешности применения метода. Если вопросов слишком много (более 50) или они сложны для восприятия, возникает риск появления формального отношения к процедуре, люди устанут отвечать, что приведет к снижению достоверности результатов.

Остановимся подробнее на составлении опросника для СООО «ЗОВ-ЛенЕвромебель».

Большое значение имеет правильная формулировка вопросов-утверждений (анкета может состоять и из закрытых вопросов, хотя именно утверждения довольно часто представляют собой более универсальную и удобную форму). Они должны охватывать основные компетенции, которые планируется оценить. Чем нужнее для СООО «ЗОВ-ЛенЕвромебель» качество, тем больше вопросов о нем следует включить в анкету. Очень важно, чтобы они были понятны и в них не употреблялись сложные или неоднозначные термины.

При составлении вопросов-утверждений в большинстве случаев не следует использовать формулировки, предполагающие крайности в ответах («проявляется всегда», «не проявляется никогда»), поскольку тогда они не смогут быть одновременно честными, объективными и однозначными.

Таким образом, при формулировании вопросов-утверждений рекомендуется придерживаться следующих правил:

- избегать сложных терминов и двусмысленности;

- использовать всем понятные слова;

- избегать крайностей (исключение - проверка искренности и объективности отвечающих).

Шкала оценки.

Однозначно стоит избегать 5-балльной шкалы, т. к. это приводит к проявлению школьно-студенческих стереотипов: 3 - это плохо, а 5 - хорошо. Невозможно за короткое время искренне поверить, что 3 - норма (не идеально, но соответствует требованиям), а 5 - отлично (эта оценка встречается крайне редко). Поэтому рекомендуется вообще отойти от баллов к описательным характеристикам. Кроме того, стоит использовать шкалу, в которой не более 6 баллов, т. к. при их большем количестве отвечающий может запутаться.

Вместе со шкалой оценок должна быть и графа «Не имею информации», т. к. не у всех сотрудников есть возможность видеть проявление у коллеги абсолютно всех компетенций. Соответственно, при определении среднего балла количество реально принимаемых в расчет оценок уменьшается.

Шкала, включающая крайние варианты («всегда» и «никогда»), позволяет увеличить валидность (достоверность) ответов.

Обеспечение достоверности ответов.

Шкала искренности.

В анкету рекомендуется включить несколько вопросов-утверждений, не предполагающих «крайних» формулировок ответов. Они помогают выяснить искренность участников исследования.

Если на эти вопросы-утверждения оценивающий дает «крайний» ответ, это говорит или о его неискренности (как правило, о завышении оценок из лучших побуждений, например из симпатии к коллеге), или о формальном подходе к анкетированию.

Когда такой ответ встречается 1–2 раза, стоит снизить расчетный балл на 1 единицу, если же таких вариантов много, то надо исключить данную анкету из общего анализа, т. к. достоверность результатов оказывается под вопросом.

Вопросы-перевертыши.

Некоторые склонны выбирать для оценки коллеги преимущественно одинаковые ответы. Чаще всего это не средний вариант оценки («проявляется примерно в половине случаев»), а стабильный выбор ответов типа «проявляется всегда» или «проявляется в большинстве случаев». Выбрав такой подход, сотрудник не особенно вдумывается в вопросы и отвечает формально. Избежать этого поможет включение в анкету вопросов, лучший вариант ответа на которые — «Не проявляет никогда».

Стоит предупредить сотрудников о наличии таких «перевертышей», и это повысит вероятность корректных ответов.

Вопросы-дубли.

Эти вопросы позволяют проанализировать оценки на предмет объективности и достоверности и исключить те, которые не отвечают этим критериям. Суть в том, что два или три вопроса имеют разные формулировки, но по содержанию абсолютно идентичны (важно, чтобы они располагались не рядом).

Есть еще одна разновидность вопросов такого типа — близкие вопросы. Не являясь полными дублями, они предполагают разрыв в ответах не более чем на 1 балл, в противном случае результат оценивается как низкодостоверный.

Решения на основе результатов опроса.

Стоит учитывать, что оценка по методу «360 градусов» в любом случае субъективна, поэтому не следует рассматривать ее как инструмент принятия административных решений — поощрений, наказаний, продвижений и пр. Кроме того, если сотрудники узнают о таких последствиях оценки, то ответы будут либо завышенными из-за нежелания «подставлять» коллег, либо заниженными с тем, чтобы свести счеты. В большинстве иностранных компаний, откуда и пришла данная практика, опросник «360 градусов» служит инструментом саморазвития работника или (реже) предметом совместного с его руководителем анализа.

По итогам оценки необходимо выявить зоны:

- А - завышенной самооценки по сравнению с оценкой окружающих;

- Б - заниженной самооценки по сравнению с оценкой окружающих;

- В - высокой и низкой оценки;

- Г - различий в оценке одних и тех же компетенций у оценивающих разных уровней.

В случаях А и Б следует выяснить у коллег и руководителей причину расхождений. Вероятный вывод - человек не может увидеть себя со стороны. Ему определенно стоит чаще инициировать получение обратной связи от окружающих, сравнивать поведение - свое и тех людей, которые рассматриваются как эталон, т. е. обладают значимыми для данной компании компетенциями.

Ситуация В дает наиболее полное представление о сильных и слабых сторонах работника. Большой плюс в данном случае - то, что человек может увидеть себя со стороны, понять, как на него реагируют окружающие.

Раздел Г очень важен для анализа как самим оцениваемым, так и его руководителем. Стоит четко определить причину расхождений и скорректировать свое поведение в ходе общения на тех уровнях, к которым относятся сотрудники, давшие низкие оценки. Руководителю, если его мнение существенно отличается от оценок, выставленных равными по должности или подчиненными, нужно внимательнее относиться к поведению сотрудника: сосредоточиться на достоинствах (если оценка начальника была ниже, чем у остальных) или научиться выявлять социально желательное поведение (если оценка выше).

СООО «ЗОВ-ЛенЕвромебель» в целях повышения уровня компетентности менеджеров целесообразно стимулировать повышение уровня образования и знаний.

Развитие СООО «ЗОВ-ЛенЕвромебель» невозможно без внедрения новых методик по освоению современных технологий и новаторских решений. Без сомнения, темпы развития диктуют свои требования и к квалификации трудовых ресурсов, ведь высокая результативность возможна только при достаточном уровне профессиональной грамотности работников.

СООО «ЗОВ-ЛенЕвромебель» целесообразно организовать дальнейшее повышение квалификации сотрудников в учебных заведениях, специализирующихся на подготовке и переподготовке специалистов в данной сфере.

Одним из факторов улучшения организации труда работников СООО «ЗОВ-ЛенЕвромебель» является эффективное нормирование и контроль труда.

Главным мероприятием по снижению потерь рабочего времени, сокращению числа прогулов и нарушений трудовой дисциплины в СООО «ЗОВ-ЛенЕвромебель» должно стать изменение организации оплаты труда, в частности изменение порядка и размеров премирования. На сегодняшний день оплата труда на предприятии осуществляется согласно штатному расписанию, составленному на основе Единой тарифной сетки Республики Беларусь. К должностным окладам, расценкам и процентам от стоимости произведенной продукции устанавливается перечень и размер повышений (выплаты стимулирующего характера): надбавки за классность, за профессиональное мастерство, сложность и напряженность работы. Конкретные размеры надбавок определяются в зависимости от личного вклада работника в повышение эффективности проводимых мероприятий, выполняемых работ (услуг).

При проведении анализа действующей системы стимулирования в СООО «ЗОВ-ЛенЕвромебель» можно выделить следующие недоставки: отсутствие, по мнению работников перспективы роста, не удовлетворенность содержанием труда, стилем и методами работы руководства и конечно уровень заработной платы. Как известно, ничто так не способствует повышению эффективности труда работников, как материальная заинтересованность. Поэтому работодатели время от времени стараются поощрять работников, добросовестно исполняющих свои обязанности.

Пересмотр системы премирования и методов стимулирования труда в СООО «ЗОВ-ЛенЕвромебель» должен идти по двум направлениям:

1) создания премиальных систем, обеспечивающих высокое качество продукции при обязательном росте выработки;

2) предоставления разнообразных льгот, соответствующих потребностям работников.

Рассматривая первое направление необходимо усовершенствовать действующее положение о премировании. В данном положении обозначены показатели, сроки и размеры премирования. Оно оказывает стимулирующее воздействие на работников, так как они заранее знают, что, если их работа будет соответствовать указанным в данном локальном акте показателям, они вправе будут рассчитывать на дополнительное вознаграждение.

В новую редакцию положения можно внести следующие изменения.

Можно предложить СООО «ЗОВ-ЛенЕвромебель» внедрить бальную систему оценки вклада работников предприятия и определения уровня поощрений путем присвоения работнику или категории работников баллов по нескольким факторам. Выбираются те факторы, которые признаются членами экспертной группы наиболее важными (интенсивность труда, квалификация, ответственность, личный вклад, активность и т. д.). После этого категории работников ранжируются в соответствии с набранными баллами. Обычно в состав рабочей группы входят первые лица предприятия, руководители отделов и иногда внешние эксперты. В нашем случае это могут быть: квалификация, уровень интеллекта, ответственность, напряженность труда, условия труда, личный вклад, активность в деятельности и успешном функционировании предприятия. Каждый из перечисленных критериев разбивается на более мелкие показатели. Например, квалификация работника может включать такие показатели, как дополнительная подготовка, сфера и уровень принимаемых решений и т. д.

Для выделенных критериев необходимо определить веса и экспертным методом рассчитать баллы. В результате для каждой категории работников или отдельных работников будет исчислен суммарный балл, на основании которого проведено ранжирование.

После этого необходимо определить верхний и нижний пределы размера премии работников предприятия.

Кроме того, для высказывания своих предложений по вопросам оплаты труда и, в частности, премирования работники предприятия могут воспользоваться сайтом предприятия в сети Интернет, на котором предлагается создать соответствующую закладку. Там же можно высказывать свои рекомендации по поводу деятельности менеджеров предприятия. Анализ данной информации будет проводить отдел кадров совместно с заместителем директора.

Также в задачи отдела кадров будет входить составление и проведение периодического анкетирования на предмет удовлетворенности сотрудников условиями труда, занимаемой должностью с тем, чтобы выделить амбиции и притязания конкретных сотрудников. При появлении возможности работник отдела кадров будет иметь в виду этих сотрудников.

Здесь хотелось бы отметить, что в целях совершенствования существующего положения по премированию работников предприятия можно предложить использовать вместо показателя «Обеспечение прибыльности работы предприятия» показатель «Обеспечение безубыточности работы предприятия», т.к. в данном случае ситуация более конкретная, четкая и ясно прописанная. И нет необходимости каждый раз конкретизировать при каком размере прибыли допустимо выплатить утвержденный процент премии.

В целях повышения уровня мотивации работников и повышения производительности труда можно предложить внедрить на предприятие следующую систему депремирования.

Суть системы в том, что величина премии ставится в зависимость от уровня трудовой и технологической дисциплины сотрудника, качества его работы.

Расчет премии предлагается осуществлять следующим образом:

- базовый размер премии является постоянной величиной и определяется согласно нормативных актов предприятия;

- выплачиваемый размер премии является произведением базового размера премии на коэффициент снижения.

При наличии производственных упущений применяется коэффициент снижения (Квз) качества конкретных работников

Премия к выплате = Базовый размер премии * Коэффициент снижения.

Величина коэффициента снижения определяется по таблице 3.1.

Таблица 3.1. Определение коэффициента снижения