Файл: .Теоретические основы функций менеджмента..pdf

Вопросы централизации-децентрализации в организации напрямую связаны с осуществлением делегирования полномочий. Делегирование полномочий предполагает разделение ответственности, под которой подразумевается обязательство осуществлять некоторые виды деятельности с полной ответственностью за эффективность их выполнения. Распределение ответственности руководителей должно быть закреплено в виде должностных положений и инструкций. Сюда входят определение функции руководителя, служебные обязанности полномочия и взаимосвязи[11, с.31].

Целесообразно делегировать:

- рутинную, повторяющуюся работу, подготовительную часть (например, сбор и анализ информации о поставщиках перед принятием решения);

- участие в совещаниях, где от вас требуется больше формального присутствия или передачи информации;

- те области деятельности, которые могут мотивировать работника и стимулировать его развитие[11, с.31].

Не следует делегировать:

- оценку деятельности работников и вынесение взысканий;

- постановку целей и принятие важных решений;

- работу непосредственно с подчиненными (мотивация, контроль, решение конфликтных ситуаций);

- выполнение нестандартных задач с высокой степенью риска для бизнеса, действия в экстремальных ситуациях[11, с.32].

2.2.3 Типы организационных структур

Классификация организационных структур управления осуществляется в соответствии с характером связи различных подразделений. Выделяют несколько типов организационных структур производственного управления: линейную, функциональную, линейно-функциональную, матричную, проблемно-целевую, отделенческую и др. (Приложение Б).

Линейная структура управления.

Особенность линейной структуры заключается в том, что во главе каждого отдела стоит руководитель, обладающий совокупностью полномочий и осуществляющий руководство единолично. Он сосредоточивает в своих руках всю систему функций управления, при этом передача обязательных для исполнения решений осуществляется по направлению «сверху вниз» [12, с.22].

Линейный руководитель в свою очередь находится в подчинении у вышестоящего руководителя. Так создается иерархия руководства линейной организационной структуры. 

Линейная структура действует в соответствии с принципом единоначалия, то есть работники исполняют распоряжения единственного руководителя, а вышестоящие органы управления не могут отдать распоряжение определенным исполнителям[12, с.23].

Функциональная структура управления.

Классификация организационных структур управления включает в себя функциональную структуру управления, при существовании которой все органы управления (исполнители) специализируются на выполнении определенных типов управленческой деятельности (функции) [12, с.24].

Обязательным для производственных подразделений является исполнение указаний функционального органа, который существует наряду с линейным руководителем. В результате структура обладает двойным подчинением для исполнителей.

В функциональной структуре управления решения общих вопросов принимаются коллегиально, при этом отделы по функциям имеют право отдавать указания нижестоящим подразделениям в пределах своих полномочий.

Линейно-функциональная структура.

Классификация организационных структур управления содержит также смесь линейной и функциональной структур. В этой структуре первому (линейному) руководителю помогает специальный аппарат управления, который включает в себя функциональные подразделения (службы, штабы) [12, с.25].  

Данные подразделения осуществляют свои решения посредством высшего руководителя, или прямо доводя их до специализированных служб (соответствующих исполнителей) нижестоящего уровня. В основном функциональные подразделения не могут сами отдавать распоряжения определенному производственному подразделению.

Значение функциональных органов (служб) определяется масштабами хозяйственной деятельности предприятия, в том числе его структурой управления. Функциональными службами проводится вся техническая подготовка производства, что освобождают линейных руководителей от процесса планирования финансовых расчетов.

Матричная структура управления.

Матричная структура управления включена в классификацию организационных структур управления. Она представляет собой функциональную, временную, целевую структуру, создаваемую через совмещение двух типов структур (линейная и программно-целевая) [12, с.26].

По линейной структуре (вертикальное направление) выстраивается управление отдельными сферами деятельности предприятия (НИОКР. производство, сбыт, снабжение). По программно-целевой структуре (горизонтальное направление) организуют в этом случае управление программами (проект, тема) [12, с.27].

Матричная структура управления характеризуется горизонтальными связями, для которых необходимым является процесс подбора и назначение руководителя программы (проектов), включая его заместителей по соответствующим подсистемам (темам) по структуре программы. В матричной структуре исполнители определяются и назначаются по каждому специализированному подразделению. Для этой структуры управления также характерна организация специальной службы управления программой[12, с.27].

Таким образом, организация как функция менеджмента представляет собой координацию задач и взаимоотношения людей, а также процесс создания структуры предприятия. Функцию организации можно рассматривать в двух аспектах: как процесс создания системы, как процесс её совершенствования, упорядочения. Построение организационной структуры предполагает: - группировку (департамезацию) всех видов работ по функциям, видам продукции, географическим признакам, по потребителям, этапам производства и т. п.; - формирование соответствующих звеньев (отделов, рабочих групп и определения индивидуальных исполнителей); - распределение полномочий и ответственности между звеньями;- формирование каналов коммуникаций и механизмов координации. Выделяют несколько типов организационных структур производственного управления: линейную, функциональную, линейно-функциональную, матричную, проблемно-целевую, отделенческую и др.

2.3 Контроль как функция менеджмента

2.3.1 Понятие и этапы контроля

Контроль является важнейшей функцией менеджмента, без которой невозможна реализация в полной мере всех других функций (планирования, организации, руководства и мотивации). Например, функция планирования должна непрерывно учитывать реальные возможности и меняющиеся условия работы и развития предприятия[13, с.48].

Посредством контроля происходит обеспечение правильной оценки реальных ситуаций, создавая тем самым предпосылки для внесения корректив в планируемые показатели развития, как отдельных подразделений, так и всего предприятия. По этой причине контроль может выступать в качестве основного инструмента выработки политики и принятия решений, которые обеспечивают нормальное функционирование предприятий и достижение ими обозначенных перспективных и оперативных целей[13, с.49].

Этапы контроля включают в себя сбор, обработку и анализ информации о реальных результатах хозяйственной деятельности всех отделов предприятия, сравнение этих показателей с плановыми, нахождение отклонений и анализ их причин, выработка мер, необходимых для достижения намеченной цели[13, с.49].

В связи с этим этапы контроля рассматриваются не только в качестве фиксирования отклонений, но и как исследование причин отклонений и поиск возможных вариантов развития. Существование отклонений в одном из звеньев часто требует принятия срочных решений, которые относятся к оперативной деятельности конкретного отдела (подразделения) компании.

Этапы контроля представлены на рисунке 2.4.

Рисунок 2.4 – Этапы процесса контроля

Источник: [9, с.72]

Этапы контроля начинаются с определения стандартов, которые представляют собой поддающиеся измерению конкретные цели. Для эффективного менеджмента необходимо создание стандартов в виде показателей результативности объектов управления для всех основных сфер[13, с.50].

Второй этап контроля включает в себя измерение фактически достигнутых результатов деятельности компании и ее сотрудников[13, с.50].

На третьем этапе показатели функционирования и установленных стандартов приводят к сопоставлению, определяют масштабы допустимых отклонений от установленной нормы. Только существенные отклонения от установленного стандарта необходимо привести к корректирующему воздействию. К таким мерам можно отнести:

- Процесс изменения внутренних переменных систем;

- Модификацию стандартов;

- Невмешательство в функционирование систем [13, с.51].

На последнем этапе контроля происходит оценка результатов, при этом исполнители осуществляют корректирующие действия.  На этой стадии необходимо руководствоваться сравнением, который сделан на предыдущем этапе[13, с.51].

После проведения оценок возможны три варианта дальнейших действий:

- Поддерживать существующее положение в том случае, если достигнутые показатели находятся в соответствии со стандартами или отклонение от них допустимо.

- Исправлять отклонения фактических результатов от стандартных показателей.

- Изменить стандарты, которые показали себя либо слишком высокими, либо заниженными[13, с.52].

При осуществлении процедуры контроля менеджеры должны в обязательном порядке учитывать поведение сотрудников. Контроль действий персонала может на них оказывать как отрицательное, так и положительное влияние. В некоторых ситуациях контроль может привести к выдаче неверной информации. В качестве результата контроля можно выделить три основных момента: формирование критериев и стандартов, определение настоящих результатов деятельности, сравнение реальных результатов с плановыми.

2.3.2 Виды контроля

Контроль в качестве важнейшей категории менеджмента разделяют на несколько видов управленческого контроля[13, с.53].

В соответствии с содержанием выделяют финансовый, производственный и маркетинговый контроль. Финансовый контроль направлен на финансовую сферу компании, предусматривая наблюдение поступления и использования ее финансовых ресурсов. Производственный контроль включает в себя сравнение показателей производственного планирования и фактических данных в запланированных режимах.

Маркетинговый контроль заключается в комплексе действий и мер, которые связаны с проверкой реализации маркетинговой концепции компании[13, с.54].

В зависимости от характера отношений руководства и подчиненных контроль может быть внутренним и внешним. Внутренний контроль предполагает самостоятельный контроль исполнителя своей работы. Внешний контроль заключается в контроле действий исполнителей непосредственным руководителем или независимым субъектом управления.

Виды контроля по сущности и уровню централизации.

Виды управленческого контроля в соответствии с сущностью заданий включают в себя линейный контроль (контроль объекта), функциональный (контроль части объекта), операционный (контроль отдельной характеристики) [13, с.54].

В зависимости от уровня централизации представлены следующие виды управленческого контроля:

- централизованный контроль, включающий целенаправленную деятельность специальных контрольных служб, которая основана на применении строгих правил, инструкции, жесткого норматива (последовательное влияние, направленное на субъект «сверху вниз», закрытая информация);

- децентрализованный контроль,  основанный на социальной норме, ценностях, традиции, корпоративной культуре. Этот вид контроля ориентирован на самоконтроль, который проводится на базе социального взаимодействия. Характеристики децентрализованного контроля — прозрачность информации, обеспечение двустороннего воздействия.

Виды контроля по этапам проведения.

В зависимости от этапов проведения контроль может быть предварительным, текущим и заключительным (рисунок 2.5).

Рисунок 2.5 – Виды контроля

Источник: [9, с.79]

Предварительный контроль осуществляют до начала определенной деятельности на момент постановки целей и планов их достижения. Цель предварительного контроля – определить оптимальность разработанных планов через моделирование будущей деятельности (разработка различных проектов, подбор человеческих ресурсов, поиск финансовых ресурсов, определение материальных ресурсов) [13, с.54].

Текущий контроль проводится от начала деятельности до времени получения результатов. Цель текущего контроля – своевременное обнаружение отклонений от намеченных планов и нормативов (контроль исполнения решений, обратная связь в коммуникациях, изменения во внешней среде, адаптация предприятия к происходящим изменениям и совершенство­вание деятельности) [13, с.55].