Файл: .Теоретические основы функций менеджмента..pdf

Организационные решения бывают запрограммированными и незапрограммированными. Запрограммированными решениями являются те, которые сопутствуют получению результата, и определены некоторой, уже отработанной последовательностью шагов, решений или действий. Незапрограммированные решения - те, которые возникают вследствие новой необычной ситуации.

Компромисс - соглашение, достигнутое путем приемлемых взаимных уступок.

Интуитивное решение - выбор, сделанный только на основе ощущения, озарения.

Рациональные решения - это выбор, основанный на фактах, знаниях и основанное на причинно-следственных связях[9, с.47].

Руководителям часто приходится принимать решение в условиях дефицита времени, когда нет возможности долго и кропотливо изучать ситуацию, тщательно оценивать возможные решения. Это принуждает их действовать на основе интуиции. Но интуитивное решение, хотя и выглядит внешне, как «озарение», базируется на опыте, знаниях и умениях менеджера. Оно возможно лишь в том случае, когда менеджер владеет всей полнотой информации, достаточно осведомлен о достоинствах и ограничениях ситуации. Интуитивное «прозрение» должно быть подкреплено фактами и проверено рациональным способом. Союз интуиции и рациональности наиболее эффективен при принятии менеджером решения[9, с.48].

На процесс выработки управленческих решений влияют следующие психологические факторы:

- особенности мышления (логика, скорость мышления, тип мышления, уровень развития мыслительных способностей);

- мотивация, выражающаяся в степени заинтересованности в принятии тех или иных решений;

- деловые качества (инициативность, настойчивость, ответственность, самостоятельность);

- этические принципы, которых придерживается менеджер;

- личностные особенности (уровень самооценки, личностная зрелость, психологическое состояние) [9, с.48].

Существует несколько разновидностей решений, типичных для сферы управления[9, с.48]:

1. В процессе планирования принимаются следующие решения: решение о сверхзадаче и природе бизнеса; о целях; о взаимодействии с внешним окружением; о стратегии и тактике, которые выбираются организацией для достижения поставленных целей.

2. В процессе организации деятельности компании принимаются следующие решения: о структурировании работы организации; о координации функционирования различных блоков; о распределении полномочий между руководителями подразделений; о структуре организации при изменении внешнего окружения.

3. В процессе мотивации персонала принимаются следующие решения: о потребностях подчиненных; об удовлетворении их потребностей; о производительности работы подчиненных и об их удовлетворенности работой.

4. В процессе контроля принимаются следующие решения: об измерении результатов работы; об оценке этих результатов; о том, насколько достигнуты цели организации; о корректировке целей. Этапы принятия рационального решения представлены на рисунке 2.2.

Рисунок 2.2 – Этапы принятия рационального решения

Источник: [9, с.48]

Диагностирование сложной проблемы - это осознание и установление причин затруднений и имеющихся возможностей их преодоления. Для более детального анализа существующих проблем необходимо собрать предварительную информацию, касающуюся состояния внешней и внутренней среды организации. Формулировка набора альтернатив или альтернативных решений является принципиально важным моментом. Очень часто непродуманные немедленные действия приводят к усугублению данной проблемы. Желательно выявить максимум возможных действий, которые помогли бы решить данную проблему, а затем проранжировать возможные действия по своей эффективности и реализуемости[9, с.49].

После того, как решение принято, и начало осуществляться, обязательно необходимо установление обратной связи. Система контроля необходима для обеспечения оптимального исполнения данного процесса или действия. Обратная связь позволяет руководителю частично корректировать принятое решение, и способствовать его лучшей реализации[9, с.49].

Оценка результатов реализации решений позволяет учесть имеющийся опыт просчетов и недостатков в последующей работе.

На принятие решений влияет множество побочных факторов, в том числе связанных с особенностями личности, принимающей решения[9, с.49].

В организации все решения, как правило, взаимосвязаны. Часто важное решение базируется на предшествующих нескольких решениях, и в свою очередь, создает альтернативы для принятия последующих решений. Эта способность видеть взаимосвязь решений является одним из главных критериев выбора и назначения руководителей высшего звена. Ход решения можно рассматривать как выполнение взаимосвязанного набора этапов и подэтапов процесса решения. В каждом конкретном случае этот процесс будет естественно уточнен и индивидуализирован (Приложение А).

Правила принятия решений:

• Учиться из одного факта выводить множество следствий.

• Относиться к наличию выборов как благу, а не тревожащей ситуации.

• Не стремиться к устранению проблемы как таковой – искать внутри проблемы позитивные стороны.

• Формировать установку на вопросы. Вопрос не есть недостаток знания, за который порицают. Вопрос – показатель пытливости ума.

• Установка на два этапа в решении любой задачи: а) генерирование идей; б) экспертиза и выбор подходящих вариантов (основной и резервный)

• Установка на принятие зоны поиска допустимых решений, а не на одно единственное решение[9, с.50].

Ведущая роль руководителя связана с принятием решений. Для обоснования принятия решений необходим обмен информацией внутри организации и с внешней средой. Определяющей характеристикой менеджмента является то, что это управление людьми. Отсюда - значимость межличностных ролей руководителя (рисунок 2.3.).

Рисунок 2.3 – Этапы принятия рационального решения

Источник: [9, с.51]

Таким образом, планирование как функция управления - это процесс обоснования направлений и параметров развития организации, способов достижения этих параметров с учетом внутренних возможностей организации и ее взаимодействия с внешней средой. Содержание планирования включает обоснование миссии и выработку целей организации; конкретизацию целей для структурных подразделений организации на плановый период; постановку конкретных задач, которые необходимо решить для достижения целей; обоснование критериев достижения системы целей, решения поставленных задач, системы ограничений: экономических, социальных, правовых, экологических; определение последовательности, сроков и способов решения задач; обоснование потребности в ресурсах - трудовых, материальных, финансовых, информационных. Выделяют следующие принципы планирования: принцип единства, принцип участия, принцип непрерывности, принцип гибкости, принцип точности. Существуют следующие виды планирования: реактивное планирование, инактивное планирование, преактивное (предупреждающее) планирование, интерактивное планирование, оперативное планирование, стратегическое планирование. Итогом планирования является план. Важным этапом при планировании является выбор и установление целей, ради достижения которых формируется, функционирует и развивается организация как целостная система. Цели организации - результаты, которых стремится достичь организация, и на достижение которых направлена ее деятельность. Принятие решения, как и обмен информацией, является основной составляющей любой управленческой деятельности. Решение - это выбор наиболее приемлемой альтернативы из возможного многообразия вариантов. Организационное решение - это выбор, который делает руководитель, чтобы выполнить свои обязанности, определенные его должностью.

2.2 Организация как функция менеджмента

2.2.1 Содержание функции организации

Реализация планов требует организации, которая представляет собой следующий этап менеджмента, реализующий функцию организации или организовывания. Организация как функция менеджмента представляет собой координацию задач и взаимоотношения людей, а также процесс создания структуры предприятия.

Под организацией понимается процесс:

- определения рациональных форм разделения труда;

- распределения работы среди работников, групп работников и подразделений;

- разработки структуры органов управления;

- регламентации функций, подфункций, работ, операций;

- установление прав и обязанностей органов управления и должностных лиц;

- подбора и расстановки кадров.

Функцию организации можно рассматривать в двух аспектах:

- как процесс создания системы,

- как процесс её совершенствования, упорядочения.

Организация работ - это функция, которую должны выполнять все руководители независимо от их ранга.

2.2.2 Организационная структура и факторы, ее определяющие

Построение организационной структуры предполагает:

- группировку (департамезацию) всех видов работ по функциям, видам продукции, географическим признакам, по потребителям, этапам производства и т. п.;

- формирование соответствующих звеньев (отделов, рабочих групп и определения индивидуальных исполнителей);

- распределение полномочий и ответственности между звеньями;

- формирование каналов коммуникаций и механизмов координации. [10, с.33].

При этом задача менеджеров состоит в том, чтобы выбрать такую организационную структуру, которая лучше всего отвечает целям и задачам организации, позволяет ей эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно распределяет и направляет усилия своих сотрудников. Структура организации не может оставаться неизменной - потому что меняется как внешнее, так и внутреннее её окружение[10, с.34].

Элементы – это службы, группы и работники, выполняющие те или иные функции управления в соответствии с принятыми принципами специализации.

Отношения между элементами поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на:

- горизонтальные и вертикальные;

- линейные и функциональные;

- формальные и неформальные;

- прямые и косвенные[10, с.35].

Горизонтальные-вертикальные связи. При формировании организационной структуры особую значимость приобретает вопрос о том, как разделить деятельность сотрудников организации по горизонтали, т. е. определить, какие задачи должна решать каждая структурная единица. Другой важной задачей построения организации является деление работ по вертикали. Вертикальное разделение труда выражает отношение власти и подчинения, которые юридически закрепляются в нормативных документах (устав, положение о подразделениях, должностные инструкции и т. п.). Власть - это право влиять на поведение других людей и заставлять их действовать в определенном направлении[10, с.44].

Решение о том, на каком уровне иерархии структуры должны приниматься важные решения, принадлежит высшему руководству организации. Это определяет форму организационной структуры и эффективность управленческих решений. Организации, в которых руководство высшего звена оставляет за собой большую часть полномочий, необходимых для принятия важных решений, называются централизованными. Децентрализованные организации - это такие организации, в которых принятие важных решений осуществляется на нижестоящих уровнях управления[10, с.45].

Оценить уровень централизации можно с помощью следующих характеристик:

1. Количество решений, принимаемых на нижестоящих уровнях управления. Чем таких решений больше, тем больше степень децентрализации.

2. Важность решений, принимаемых на нижестоящих уровнях. В децентрализованной организации руководители среднего и нижнего звена могут принимать решения, связанные с формированием значительных затрат материальных и трудовых ресурсов или изменением направления деятельности организации.

3. Последствия решений, принимаемых на нижестоящих уровнях. Если руководители нижнего и среднего звена могут принимать решения, затрагивающие более чем одну функцию, то такая организация, по-видимому, децентрализованная.

4. Количество контроля работы подчиненных. В сильно децентрализованной организации руководство высшего звена редко проверяет повседневные решения подчиненных ему руководителей, доверяя их компетентности, и ориентируется лишь на суммарные достигнутые результаты[10, с.45].

Существует и смешанная структура управления фирмы. При таком варианте каждое подразделение сориентировано на прибыль, и его деятельность обеспечивается децентрализованным руководством, но центральный аппарат управления обеспечивает централизованную координацию исходя из общей политики фирмы[11, с.29].