Файл: Коммерческие риски и способы их уменьшения (на примере конкретной организации)».pdf

И, наконец, последняя стадия системы управления коммерческими рисками, созданной для ООО «Спецтехника Лидер», нацелена на контроль полученного результата в процессе прошлых стадий управления.

Соответственно, мы описали концепцию разработанной системы управления коммерческими рисками для ООО «Спецтехника Лидер». Эта система является целостным механизмом, состоящим из диагностических, управленческих и контрольных функций, применение которых даст руководству ООО «Спецтехника Лидер» возможность оперативного выявления коммерческих рисков, планирования средств их ликвидации и осуществления надлежащего последующего контроля и предупреждения коммерческих рисков. Алгоритмичная сущность концепции системы обеспечит соблюдение установленной последовательности управления, что, в свою очередь, будет способствовать удобному и рациональному применению ее положений руководством ООО «Спецтехника Лидер».

В качестве второго мероприятия по совершенствованию системы внутреннего финансового контроля предприятия предлагаем внедрить в нее отдельный модуль - систему сбалансированных показателей (ССП). Концептуальными элементами ССП являются стратегические цели (критические факторы успеха), перспективы, показатели, их целевые значения и причинно-следственные связи.

Сбалансированная система показателей (далее - ССП) – это система управления, позволяющая планомерно реализовывать стратегические планы компании, переводя их на язык операционного управления и контролируя реализацию стратегии на основе ключевых показателей эффективности.

Первым этапом создания сбалансированной системы показателей является формирование концепции так называемых «критических факторов успеха» (КФУ), образующих миссию предприятия и отождествляющих его основные цели развития, которые должны учитываться при контроле экономической безопасности. Основанием для определения критических факторов успеха ООО «Спецтехника Лидер» стали результаты предыдущего этапа исследования, в рамках которого нами были установлены проблемные поля деятельности предприятия, распространяющиеся на внутреннем, микроэкономическом и макроэкономическом уровнях. Прежде чем формировать системы критических факторов успеха необходимо выделить перспективы, которые станут основой концепции ССП для ООО «Спецтехника Лидер».

Результаты проведенного анализа обусловили целесообразность выделения следующих перспектив: «Финансы», «Внутренние бизнес-процессы», «Клиенты (как субъекты микро- и макросреды деятельности предприятия)» и «Инновационное развитие (находящееся в проблемном поле ввиду недостатка финансовых средств на осуществление инновационным капиталовложений)».

---

Стратегическая цель перспективы «Внутренние бизнес-процессы»: осуществление непрерывного инжиниринга бизнес-процессов для контроля эффективности деятельности предприятия.

Показатели данной перспективы ССП представлены далее^[12]:

• ПВ1. Осуществление непрерывного инжиниринга бизнес-процессов (показатель отражает, осуществляется ли инжиниринг внутренних бизнес-процессов предприятия);
• ПВ2. Реинжиниринг бизнес-процессов в целях оптимизации сбытовой деятельности (показатель отражает, осуществляется ли реинжиниринг бизнес-процессов в случае их несоответствия стратегической цели).

Определил показатели перспектив ССП, разрабатываемой для ООО «Спецтехника Лидер», сформирует карту стратегических целей ССП (рис. 7).

Карта стратегических целей ССП для «Донспецтехника»

Стратегические цели

Перспективы ССП

ФИНАНСЫ

ПФ3. Прибыльная деятельность

Обеспечение экономической безоп.

ПФ2. Повышение рентабельности

ПФ1. Снижение доли заемных средств

Долгосрочные взаимоотношения с клиентами

ПК1. Контроль макро-, микро-эконом. угроз

Конкурентоспос. на рынке

КЛИЕНТЫ

ПК2. Стабильные клиентские контракты

ПИ1. Проведение НИОКР

Инновационное развитие

ИННОВАЦИИ

ПИ2. Инноватизация сбытовых процессов

ВНУТРЕННИЕ БП

ПВ2. Реинжиниринг БП

Непрерывный инжиниринг БП

ПВ1. Осуществление непрерывного инжиниринга БП

Рис. 7. Карта стратегических целей ССП для ООО «Спецтехника Лидер»

Карта показывает иерархическое расположение стратегических целей и взаимосвязь между показателями стратегических целей.

3.3. Экономическая эффективность разработанных мероприятий

Для оценки экономических эффектов от улучшения финансового состояния ООО «Спецтехника Лидер» за счет реализации предложенных рекомендаций необходимо понимать сущность экономических эффектов, которые могут быть достигнуты. Проведенный финансовый анализ состояния финансовой сферы предприятия свидетельствует лишь о снижающейся рентабельности, в то время как остальные показатели соответствуют нормативным и могут считаться благоприятными. Следовательно, оценивая экономические эффекты от представленных рекомендаций нужно опираться на предупреждение негативных факторов финансового состояния, которые могут возникнуть в случае, если ООО «Спецтехника Лидер» будет уделять недостаточное внимание внутреннему финансовому контролю.

---

Отсюда, к экономическим эффектам от реализации рекомендаций можно отнести минимизацию вероятности ухудшения финансового состояния предприятия и повышение вероятности наращивания прибыли как ключевой стратегической цели управления финансами, что было установлено при разработке ССП (рис. 8).

В качестве конкретного инструмента оценки того, как рекомендации позволят минимизировать вероятность ухудшения финансового состояния ООО «Спецтехника Лидер» был выбран стандарт FERMA.

Финансовое состояние ООО «Донспецтехника»

Рекомендации

Внедрение ССП системы для стратегического улучшения внутреннего финансового контроля

Внедрение системы управления коммерческими рисками, которые имеются или могут возникнуть

Снижение вероятности финансовых потерь из-за коммерческих рисков

Повышение прибыльности от финансово-хозяйственной деятельности

Экономические эффекты

Рис. 8. Экономические эффекты от реализации мероприятий

В рамках стандарта FERMA используется несколько параметров, описывающих угрозы ухудшения финансового состояния организации. Первый параметр – возможные последствия наступления риска, которые оцениваются в трех измерениях:

• высокий уровень (высокое значение финансового воздействия на компанию, существенное воздействие на стратегию или операционную деятельность компании, на заинтересованные стороны),
• средний уровень (значение финансового воздействия на компанию среднее, сравнительно среднее воздействие на стратегию или операционную деятельность компании, на заинтересованные стороны);
• низкий уровень (минимальное воздействие как на деятельность компании, так и на заинтересованные стороны).

Второй параметр – вероятность ухудшения финансового состояния организации, которая также может быть высокой, средней и низкой.

И третий параметр – возможности управления финансовым состоянием предприятия для предупреждения негативного влияния и ухудшение финансового состояния, которые интерпретируются в тех же измерениях.

---

Оценка рисков осуществлялась экспертным путем, где экспертами выступили 5 сотрудников руководящих должностей ООО «Спецтехника Лидер». Результаты оценивания по представленным выше параметрам показаны в таблице 14. Они отражают финансовые проблемы предприятия и вероятность их возникновения на данном этапе, согласно выводам, сделанным по итогам второй главы курсовой работы.

Таблица 14

Результаты оценки коммерческих рисков ООО «Спецтехника Лидер»

№р	Риски	Угроза риска (-1 до -3)	Вероятность риска (от -1 до -3)	Вероятность решения (от +1 до +3	Сумма
1.1	Риск наступления банкротства	-1	-1	+1	-1
1.2	Риск неплатежеспособности	-2	-2	+1	-3
1.3	Риск невозможности погашения кредитных средств	-2	-2	+2	-2
2.1	Валютный риск	-1	-2	+1	-2
2.2	Кредитный риск	-3	-2	+1	-4
2.3	Потеря ликвидности	-3	-2	+1	-4
2.4	Налоговые риски	-1	-2	+2	-1
2.5	Падение рентабельности отрасли	-2	-1	+2	-1
3.1	Недополучение выручки от продаж	-2	-2	+2	-2
3.2	Неэффективные маркетинговые инструменты	-1	-2	+2	-1
3.3	Рост затрат на содержание социальной сферы	-1	-1	+1	-1
Итого: от -55 (минимальное возможное) до +11 (максимально возможное)					-22 (33,3%)

---

Результаты оценивания свидетельствуют о том, что текущий уровень вероятности ухудшения финансового состояния ООО «Спецтехника Лидер» находится на уровне 33,3%.

Опираясь на результаты оценивания, мы сформировали две карты финансовых угроз – уровневую (отражающую степень проявления рисков) и логическую (отражающую зоны ответственности сотрудников ООО «Спецтехника Лидер» по управлению соответствующими угрозами).

На рисунке 9 отражены риски на карте, вертикальная ось которой демонстрирует угрозу риска (высокая, средняя, низкая), а горизонтальная – суммарное значение параметров вероятности и успешности управления риском (высокая, средняя, низкая вероятность). Риски отражены в виде номеров, которые были присвоены им в таблице 15.

2.3

2.2

Высокая угроза (3)

Средняя угроза (2)

1.2

3.1

2.5

1.3

1.1

Низкая угроза (1)

2.1

3.2

3.3

2.4

Низкая вероятность (3)

Высокая вероятность (3)

Средняя вероятность (3)

Рис. 9. Карта коммерческих рисков до реализации рекомендаций

Для оценки эффективности предлагаемых мероприятий, прежде всего, экспертами была осуществлена повторная оценка рисков в случае реализации предложенных нами рекомендаций и целевых мероприятий. Все риски были повторно оценены по параметрам вероятности наступления за счет реализации мероприятий (сила угроз, обусловленных рисками, остается прежней, поскольку мероприятия направлены на минимизацию вероятности их возникновения). В результате, были получены следующие оценки (таблицу 15).

Таблица 15

Результаты оценки коммерческих рисков ООО «Спецтехника Лидер» после реализации мероприятий

№р	Риски	Сумма (до)	Сумма (после)
1.1	Риск наступления банкротства	-1	-1
1.2	Риск неплатежеспособности	-3	-1
1.3	Риск невозможности погашения кредитных средств	-2	-1
2.1	Валютный риск	-2	-1
2.2	Кредитный риск	-4	-3
2.3	Потеря ликвидности	-4	-2
2.4	Налоговые риски	-1	-1
2.5	Падение рентабельности отрасли	-1	-1
3.1	Недополучение выручки от продаж	-2	-1
3.2	Неэффективные маркетинговые инструменты	-1	-1
3.3	Рост затрат на содержание социальной сферы	-1	-1
ИТОГО		-22 (33,3%)	-14 (21,2%)

---