Файл: Построение организационных структур (ОАО " ЭКСПОМАРКЕТ").pdf

2) обеспечивается большая гибкость, а также более быстрая реакция, на происходящие изменения в окружении предприятия, в сравнении с линейной и линейно - штабной;

- в случае расширения границ самостоятельности отделений, они превращаются, в "центры получения прибыли", при этом активно работая, для повышения эффективности, а также качества производства;

- более тесная связь производства, с потребителями. [15, c.528]

К недостаткам дивизионной структуры, можно отнести:

1) большое количество "этажей", в управленческой вертикали, находящейся между рабочими, и управляющим производством подразделения - 3, а также более уровней по управлению, между рабочими и руководством компании - от 5 и более;

2) основные связи - это вертикальные. В связи с этим, остаются общие недостатки, свойственные для иерархических структур, а именно: волокита, перегруженность управленцев, плохое взаимодействие во время решения вопросов, являющихся смежными для подразделений и т.п.;

3) дублирование функций, на различных "этажах", и как результат, очень высокие затраты, чтобы содержать управленческую структуру;

4) как правило, в отделениях происходит сохранение линейной или линейно - штабной структуры, с присущими им недостатками. [16, c.461]

Органический тип организационных структур. Органические или адаптивные структуры по управлению, начали развиваться, примерно с конца 70-х годов XX века. В это время, с одной стороны повлияло создание международного рынка товаров и услуг, которым была резко обострена конкуренция, среди предприятий, и как следствие, жизнь начала требовать от предприятий, высокой эффективности, качества работы, быстрой реакции, на происходящие изменения на рынке. [10, c.450] С другой стороны, была выявлена очевидная неспособность структур имеющих иерархический тип, соответствовать данным условиям. Главным свойством управленческих структур имеющих органический тип, выступает их способность, по изменению своей формы, путем приспособления к изменяющимся условиям. Разновидностями структур данного типа, выступают проектные, матричные (программные целевые), бригадные формы структур. Во время внедрения данных структур, необходимым является одновременное изменение и взаимоотношения, между всеми подразделениями предприятий. В том случае, когда будет сохраняться система по планированию, контролю, распределению ресурсов, стиля руководства, методов мотивации персонала, не поддерживания стремления работников к своему саморазвитию, результаты внедрения данных структур, будут отрицательными. [15, c.528]

Бригадная (кросс - функциональная) структура управления.

В качестве основы данной структуры управления, выступает организация работ, по определенным рабочим группам (бригады). Форма бригадной организации работ - является достаточно древней организационной формой. Достаточно вспомнить, существование рабочих артелей. Но только с 80-х годов, было начато её активное применение, в качестве структуры управления организацией. Во большей части, она прямо противоположна, иерархическому типу структур. Главными принципами данной организации управления, являются:

- автономная работа рабочей группы (бригады); [17, c.650]

- принятие рабочими группами самостоятельных решений, а также координация деятельности, по горизонтали;

- замена жестких управленческих связей имеющих бюрократический тип гибкими связями;

- привлечение сотрудников из различных подразделений, для того чтобы разрабатывать и решать задачи. Данные принципы, разрушаются свойственным для иерархических структур, жестким распределением сотрудников, в соответствии с производственными, инженерно-техническими, экономическими и управленческими службами, образующими изолированные системы, с присущими им целевыми установками, а также интересами. В той организации, которая построена по данным принципам, способны сохраняться соответствующие функциональные подразделения. Но также, они могут и отсутствовать. [15, c.528]

Работники в первом случае, находятся под двойным подчинением, а именно административным (подчиняются руководителю, соответствующего функционального подразделения, в котором работают), а также функциональным (подчиняются руководителю рабочей группы (или бригады), в которую включены). Данная форма организации, называется - кросс-функциональная. Во многом, она является близкой к матричной. Во втором случае, отсутствуют функциональные подразделения, как таковые. Она будет названа нами, - бригадная. Данная форма, весьма широко применяется, в организации управления по проектам. [14, c.268]

Преимуществами бригадной (кросс-функциональной) структуры, является:

1) сокращение аппарата управленцев, увеличение эффективности управления;

2) гибкость при использовании кадров, их знаний, а также компетентности;

3) работой в группах, создаются условия, для самосовершенствования;

4) возможность применения эффективных методов по планированию и управлению;

5) резко сокращается потребность, в специалистах имеющих широкий профиль. [13, c.688]

Недостатками бригадной (кросс- функциональной) структуры, являются:

1) усложнение взаимодействия (главным образом, для кросс- функциональной структуры);

2) сложность при координации работ, отдельных бригад;

3) высокая квалификация, а также ответственность персонала;

4) высокие требования, к необходимым коммуникациям. [11, c.124]

Проектная структура управления. В качестве основного принципа построения проектной структуры, выступает концепция проекта. Под ней, понимается любое целенаправленное изменение, в действующей системе. К примеру, освоение, а также производство нового изделия, внедрение новой технологии производства, строительство необходимых объектов. Деятельность предприятия, может рассматриваться, в качестве совокупности выполняемых проектов. Каждый из них, имеет свое фиксированное начало, а также окончание. Для каждого проекта, выделяются необходимые для этого трудовые, промышленные, технологические, финансовые, и прочие ресурсы. Ими распоряжается назначенный руководитель проекта. Каждый из проектов, имеет свою структуру. Процесс управления проектом, включает в себя, определение его цели, способ формирования структуры, планирование, организацию работ, а также осуществление координации действий исполнителей. Структура проекта, после того как будет выполнен проект, распадается. Её компоненты (включая и самих сотрудников), переходят в новый проект, или увольняются (если работа их была основана на контракте). По своей форме, структура управления по проектам, может быть соответствующей не только бригадной (кросс- функциональной) структуре, но также и дивизионной структуре (в которой, определенный дивизион или отделение, существует временно, на протяжении выполнения проекта).

Преимуществами структуры управления по проектам, выступают:

1) высокая гибкость;

2) сокращение численности управленческого персонала, в сравнении с иерархическими структурами. [10, c.450]

К недостаткам структуры управления по проектам, могут быть отнесены:

1) весьма высокие требования к квалификации, личным, а также деловым качествам, к руководителю проекта, обязанному не только осуществлять управление стадиями жизненного цикла проекта, но также и учитывать место проекта, в сети проектов компании;

2) дробление ресурсов, между проводимыми проектами;

3) сложность взаимодействия большого количества проектов, осуществляемых в компании;

4) усложнение процесса по развитию организации, в качестве единого целого. [12, c.320]

Матричная (программно - целевая) структура управления. Данная структура, представляет собой сетевую структуру, которая построена, на принципе двойного подчинения исполнителей. С одной стороны, работники подчиняются непосредственному руководителю функциональной службы. Такая служба, предоставляет персонал, а также техническую помощь для руководителя проекта. С другой стороны, подчиняются руководителю проекта (или целевой программы). Такой руководитель, наделяется необходимыми полномочиями, для того, чтобы осуществлять процесса управления. [15, c.528]

Руководитель проекта при данной организации, взаимодействует с 2-мя группами подчиненных, а именно: с постоянными членами проектной группы, и с иными работниками относящимися к функциональным отделам, которые временно ему подчиняются (по ограниченному кругу вопросов). При этом, происходит сохранение их подчинения, непосредственным руководителям подразделений (отделов, служб). Для той деятельности, которая имеет достаточно выраженное начало, а также окончание, происходит формирование проектов, для постоянной деятельности, происходит создание целевых программ. Необходимо отметить, что в организации, проекты и целевые программы, могут сосуществовать. [17, c.650]

Преимуществами матричной структуры, являются:

1) лучшая ориентация, на проектные (или программные) цели, а также спрос;

2) более эффективное оперативное управление, возможность снизить расходы, а также повысить эффективность использования ресурсов;

3) более гибкое, а также эффективное использование работников организации, специализированных знаний, компетентности её сотрудников;

4) относительная автономность проектных групп (или программных комитетов), дает возможность развивать у работников, навыки принятия решений, имеющейся управленческой культуры, соответствующих профессиональных навыков;

5) улучшение контроля, над отдельными задачами проекта (или целевой программы);

6) любая работа, оформляется организационно. Происходит назначение одного лица - "хозяина" процесса. Такое лицо, служит центром сосредоточения, всех вопросов, которые касаются проекта (или целевой программы);

7) сокращается время реакции, на нужды проекта (или программы). Так как создаются горизонтальные коммуникации, а также единый центр по принятию решений. [14, c.268]

К недостаткам матричных структур, могут быть отнесены:

1) трудность по установлению четкой ответственности, за работу по заданию подразделения, а также по заданию проекта (или программы);

2) необходимость в постоянном контроле над соотношением ресурсов, которые выделяются для подразделений и программ, или проектов; высокие требования предъявляемые к квалификации, а также личным, и деловым качествам работников, которые работают в группах, и необходимость в их обучении; частые конфликтные ситуации, возникающие между руководителями подразделений и проектов или программ; . возможность нарушения правил и стандартов, принятых в функциональных подразделениях, из-за оторванности сотрудников, участвующих в проекте или программе, от своих подразделений. Многомерная организационная структура. [11, c.124]

Любая организация представляет собой целеустремленную систему. В такой системе существует функциональное разделение труда между ее индивидами (или элементами) целеустремленность которых связана с выбором целей, или желательных исходов, и средств (линий поведения). Та или иная линия поведения предусматривает использование определенных ресурсов (входных величин) для производства товаров и предоставления услуг (выходные величины), которые для потребителя должны иметь большую ценность, чем используемые ресурсы. [13, c.688]

Потребляемые ресурсы включают рабочую силу, материалы, энергию, производственные мощности и денежные средства. Это в равной мере относится к государственным и частным организациям. Традиционно организационная структура охватывает два вида взаимоотношений: ответственность (кто за что отвечает) и подчинение (кто перед кем отчитывается). Организация с такой структурой может быть представлена в виде дерева, при этом обязанности изображаются прямоугольниками, относительное расположение которых показывает уровень полномочий, а линии, соединяющие эти прямоугольники, - распределение полномочий. Однако такое представление организационной структуры не содержит никакой информации относительно того, ценой каких затрат и с помощью средств организации удалось добиться тех или иных результатов. Вместе с тем более информативное описание организационной структуры, которое может явиться основой для более гибких способов структурирования организации, может быть получено на основе матриц типа затраты - выпуск или типа средства - цели. Рассмотрим это на примере типичной частной компании, производящей некоторую продукцию. [14, c.268]

Многомерная организационная структура не порождает трудностей, свойственных матричной организации. В многомерной организации персонал функционального подразделения, результаты деятельности которого покупает руководитель программ, относится к нему как к внешнему клиенту и подчинен только руководителю функционального подразделения. Однако, при оценке деятельности своих подчиненных руководитель функционального подразделения, естественно, должен использовать оценки качества их работы, данные руководителем программы. Положение лица, возглавлявшего группу функционального подразделения, которая выполняет работу в интересах программы, во многом напоминает положение руководителя проекта в строительной и консультативной фирме; у него нет неопределенности относительно того, кто является хозяином, но ему приходится иметь с ним дело, как с клиентом. [15, c.528]