Файл: Построение организационных структур (ОАО " ЭКСПОМАРКЕТ").pdf

Значительное влияние, на процесс формирования организационной структуры, может быть оказано также внешними инвесторами. Кроме этого, в этом случае будет достаточно крепкой обратная связь. Другими словами, не только мотивы исходящие от внешних инвесторов могут сказываться на производственной деятельности, но также и состоянием организационной структуры, оказывается воздействие, на поведение внешних инвесторов. Весьма значительную роль, этот фактор, играет в случае наличия взаимоотношений, с зарубежными инвесторами. Для них, состояние организационной структуры, выступает как едва ли не основной залог, для успешного осуществления, инвестиционных проектов. [8, c.181]

В современных условиях хозяйствования, влияние макроэкономических параметров, на процессы функционирования предприятий, а также на формирование организационной структуры, весьма трудно переоценить. Если многие из факторов, перечисленных выше, способны быть скоординированными администрацией предприятий, то этот параметр (также как и мотивы потребителей), выступает как полностью неконтролируемый изнутри. Из этого следует то, что организационная структура предприятий, должна подстраиваться, под его воздействие. [10, c.450]

Для правильного прогнозирования воздействия макроэкономических факторов, на функционирование предприятий, является необходимым провести оценку:

- режима налогообложения;

- правового режима;

- кредитно-денежной политики;

- уровня инфляции, а также неплатежей;

- условий внешнеэкономической деятельности. [11, c.124]

После того, как будет получено представление о мотивах всех внешних групп, связанных с деятельностью предприятия, появляется возможность определения положения предприятия, на рынках сбыта, а также ресурсов.
В свою очередь, этот фактор, дает возможность прогнозировать ожидаемое состояние предприятия. Из этого следует, он помогает при помощи гибкого изменения организационной структуры, сгладить неблагоприятные последствия, происходящего изменения рыночной ситуации.

В качестве еще одного важнейшего фактора, который оказывает влияние на организационную структуру предприятий, выступает - кадровая политика. К сожалению, вплоть до сегодняшнего дня, в большом количестве регионов, кадровая политика администраций предприятий, в значительной степени, оказывало отрицательное влияние, на процесс по формированию их организационной структуры. [9, c.256]

Показываемая многими руководителями псевдозабота к собственным работникам, попытки сохранить коллектив любыми способами, а также отказ от необходимого сокращения персонала, в сложившихся условиях хозяйствования, способно привести к необоснованному утяжелению организационной структуры. Это естественно, не предоставляет для них возможности по функционированию оптимальным образом. На сегодняшний день, для любого руководителя, должно быть ясным то, что организационная структура, должна чутко реагировать на все происходящие изменения, которые возникают как во внешней (в отношении к предприятию среде), так и внутри него. [11, c.124]

Производство, а также технология, обычно оцениваются по следующим параметрам:

1) Уровень специализации оборудования:

- универсальный (для него являются характерными, относительно небольшая стоимость, а также производительность, затраты на переналадку, её срок);

- специализированный;

- поточная линия (для неё, характерным являются относительно высокие производительность, стоимость, ее сроки, затраты на переналадку).

2) Тип движения, предметов труда:

- с возвратом или без возврата;

- степень параллельности движения (это могут быть размеры партии изделий, периодичность запуска объемов заделов в производство).

3) Характер производственных функций работников, а также способ их согласования: [10, c.450]

- не стандартизированные и слабо стандартизированные, с децентрализованным управлением;

- стандартизированные, имеющие централизованное управление.

Несомненным остается то, что организационная структура любого из предприятий, зависит от стиля управления, проводимого его руководителем. Впрочем, этот фактор, выступает как абсолютно индивидуальный. А помимо этого, любой руководитель, может создать ту структуру управления, которая смогла бы ответить цели создания, наиболее благоприятного режима, для того, чтобы осуществлять руководство. [12, c.320]

Стоит отметить, что организационная структура, находится в прямой зависимости, от финансового состояния на предприятии. Можно привести много случаев, при которых планы по созданию оптимальной организационной структуры, не смогли быть реализованными на предприятиях, как раз по причине отсутствия, необходимого объема средств. [9, c.256]

- принцип иерархичности уровней управления. При нем, каждый из нижестоящих уровней, контролируется вышестоящим, а также ему подчиняется;

- принцип соответствия полномочий, а также ответственности работников управления, вытекающий из него, соответствует месту в иерархии;

- принцип разделения труда, на отдельные функции, а также специализации работников, по функциям которые выполняют;

- принцип формализации, а также стандартизации деятельности, которым обеспечивается однородность выполнения работниками, своих обязанностей, и координация разных задач;

- принцип обезличенности выполнения работниками своих функций, который вытекает из него; [8, c.181]

- принцип по квалификационному отбору. Согласно него, найм, а также увольнение с работы, должны производится, согласно строгого соответствия квалификационным требованиям.

Организационная структура, построенная в соответствии с этими принципами, получила название иерархической или бюрократической структуры. Наиболее распространенным типом такой структуры является линейно - функциональная (линейная структура). [4, c.157]

Линейная организационная структура. Основу всех линейных структур, составляет так называемый- "шахтный" принцип по формированию и специализация управленческого процесса, по функциональным подсистемам организации (к примеру маркетинг, исследования, производство, разработки, персонал, финансы, и т.п.). По каждой подсистеме, происходит формирование иерархии служб ("шахт"), которая пронизывает всю организацию, сверху донизу. Результаты работы каждой из служб, оцениваются теми показателями, которые характеризуют выполнение ими, соответствующих целей и задач. Соответственно, происходит построение системы мотивации, и поощрения работников. При этом, конечный результат (эффективность, а также в целом качество работы организации), превращается как бы во второстепенное, так как считается, что все службы, в определенной степени, работают на его получение. [6, c.114]

Преимущества линейной структуры:

1) четкая система взаимных связей функций, а также подразделений;

2) четкая система единоначалия - одним руководителем, сосредотачивается в своих руках, всё руководство, всей совокупностью процессов, которые имеют общую цель;

3) ясно выраженная ответственность;

4) быстрая реакция, со стороны исполнительных подразделений, на прямые указания, поступающие от вышестоящих. [9, c.256]

К недостаткам линейной структуры, могут быть отнесены:

1) отсутствие звеньев, которые занимаются вопросами, связанными со стратегическим планированием. Оперативные проблемы ("текучка"), в работе руководителей, на практически всех уровнях, доминирует над стратегическими;

2) тенденция к волоките, а также перекладыванию ответственности, во время решения проблем, которые требуют участия нескольких подразделений;

3) малая гибкость, а также приспособляемость к изменению ситуации;

4) критерии эффективности, а также качества работы подразделений, и организации в целом - являются различными;

5) тенденция к формализации оценки эффективности, а также качества работы подразделений, способно зачастую привести, к возникновению атмосферы страха, разобщенности;

6) большое число "этажей управления" имеющиеся между работниками, которые выпускают продукцию, и тем лицом, которое принимает решение;

7) перегрузка управленцев, находящихся на верхнем уровне;

8) повышенная зависимость результатов работы организации, от квалификации, а также личных и деловых качеств, высших управленцев. [10, c.450]

Линейно-функциональные структуры. Линейная структура функционально- представляет собой, комбинацию линейной структуры, с системой выделения определённых функций. При линейных руководителях, происходит создание специальных подразделений. Такие подразделения, помогают линейному менеджеру, выполнять отдельные функции по управлению. [7, c.384] Данные штабы, способны:

- быть ограниченными центральными уровнями по управлению;

- находиться, в нескольких уровнях управления;

- образовывать штабную иерархию, на всех уровнях управления.

Штабы, на нескольких уровнях иерархии, должны давать консультации, а также участвовать при подготовке решений. Но они, не наделяются правами на принятие решений, а также руководства нижестоящими подразделениями, или исполнителями. Чем крупнее фирма, тем сложнее будет её управляющая структура. Соответственно, острее будет стоять вопрос по координации деятельности функциональных служб, или создания крупных, специализированных подразделений, с наличием высококвалифицированных специалистов. [10, c.450]

Преимуществами, а также недостатками линейно-функциональной структуры, можно назвать следующее:

1) к преимуществам:

- Возможность получения высокой степени профессиональной специализации сотрудников;

- Точного определения места, и необходимых ресурсов (в особенности кадров);

- Способствует стандартизации, формализации, а также программированию процесса.

2) К недостаткам можно отнести:

- Затруднение горизонтального согласования;

- Реагирование на изменения с трудом. [11, c.124]

Линейно - штабная организационная структура. Данный вид организационной структуры, выступает как развитие линейной, а также призван ликвидировать её важнейший недостаток, который связан, с отсутствием звеньев по стратегическому планированию. Линейно - штабная структура, в себя включает специализированные подразделения (штаб). Они, не обладают правами, на принятие решений, а также руководство какими-либо нижестоящими подразделениями, а только способствуют соответствующему руководителю, выполнять отдельные функции, главным образом, функций по стратегическому планированию, и анализу. В остальном, данная структура, соответствует линейной. [13, c.688]

К достоинствам линейно - штабной структуры, можно отнести:

1) более глубокую, проработку стратегических вопросов, чем в линейной;

2) определенная разгрузка высших руководителей;

3) возможность по привлечению внешних консультантов, а также экспертов;

4) при наделении правами функционального руководства штабных подразделений, данная структура - является хорошим первым шагом, к более эффективным органическим структурам по управлению. [12, c.320]

К недостаткам линейно - штабной структуры, можно отнести:

1) недостаточно четкое распределение ответственности. Так как лица, которые готовят решение, в его выполнении не участвуют;

2) тенденции, к чрезмерной централизации управления, являющиеся аналогичными в линейной структуре, и частично - в ослабленном виде. [10, c.450]

Дивизионная структура управления.

Уже к концу 20-х годов XX века, стала ясной необходимость новых подходов, к организации управления, которая была связана, с резким увеличением размеров предприятий, диверсификацией их деятельности (многопрофильность), усложнением технологических процессов, в условиях быстро меняющегося окружения. С учетом этого, дивизионные структуры управления стали возникать, главным образом, в крупных корпорациях, которые начали предоставлять определенную самостоятельность, для своих производственных подразделений. При этом, за руководством корпорации, оставлялась стратегия развития, проведение научно - исследовательских разработок, разработка финансовой и инвестиционной политики и т.д. В данном типе структур, делается попытка сочетания централизованной координации, и контроля деятельности, с децентрализованным управлением. Пик внедрения дивизионных структур в управлении, пришелся на 60-70-е годы. [13, c.688]

Ключевыми фигурами в управлении организациями, использующих дивизионную структуру, являются уже не сами руководители функциональных подразделений, а непосредственно менеджеры, которые возглавляют, производственные отделения (дивизион). Зачастую, структуризация по дивизионам, осуществляется по одному из критериев:

- выпускаемая продукция (изделия или услуги): продуктовая специализация;

- по ориентации на определенные группы потребителей: потребительская специализация;

- по обслуживаемым территориям: региональная специализация. [14, c.268]

В России, аналогичные структуры по управлению, внедрялись широко, с началом 60-х годов, в форме создания производственных объединений.

К преимуществам дивизионной структуры, относится:

1) ей обеспечивается управление многопрофильными предприятиями, в которых общая численность сотрудников, составляет порядка сотен тысяч, и территориально удаленными подразделениями;