Файл: Менеджмент человеческих ресурсов (Методологические основы оценки человеческих ресурсов).pdf

Нередко исследователи, занимающиеся вопросами оценки человеческих ресурсов в рамках компании, подразделяют оценочные методы на базовые (или традиционные) и современные (или нетрадиционные). Так, к базовым методам оценки человеческих ресурсов, которые давно применяются в практике современных компаний развитых, а также ряда развивающихся стран, относят: методы биографического описания, интервью, тестовые методики, анкетирование, ранжирование, шкалирование и другие.

Методы биографического описания (биографические (или источниковедческие) являются самым простым и чаще всего используемым в современных компаниях. Биографический метод и изучение биографии, где основными аспектами анализа выступают: семейные отношения; характер образования; физическое развитие; главные потребности и интересы; особенности интеллекта; общительность. По данным личного дела прослеживается ход развития работника, на основе чего делаются выводы о его перспективах.

Тесты позволяют оценить уровень умственных способностей кандидата (сотрудника), скорость и точность выполнения работы, устойчивость внимания, зрительную память, аналитические способности, профессионализм, лидерские способности и другие качества. Применение тестирования на этапе оценки кандидатов позволяет получить качественные (объективные и надежные) оценки соискателей по компетенциям, обеспечивающие сопоставимость результатов. Различают тесты на физические способности, тесты на умственные способности (уровень умственного развития, грамотность, квалификацию, мотивационные факторы), проективные тестовые методики, мотивационные тесты, имитационные тесты, моделирующие реальные условия работы и используемые как при первоначальном отборе кандидата на должность, так и при плановой оценке уже работающих в компании сотрудников (подробнее в отдельной лекции, посвященной тестированию^[25]).

Родоначальником современных методов тестирования является американский психолог Джеймс Кеттел (1860–1944). Будучи одним из первых специалистов по экспериментальной психологии в Америке, Кеттел выступил одним из лидеров тестологического движения, разработав систему тестов, направленных на изучение широкого круга психических функций (сенсорных, моторных, интеллектуальных и др.)^[26].

Основное преимущество тестирования заключается в оценке состояния кандидата в данный момент, а основной недостаток связан с высокими издержками (кроме того, тесты слабо выявляют позитивные качества кандидатов по сравнению с негативными и, как показывают последние исследования, не всегда достоверны). Ряд авторов также полагает, что тестирование играет вспомогательную роль, так как выявляются не столько профессиональные цели и ценности, сколько личностные, интеллектуальные, мотивационные аспекты и т.п.

Одной из самых простых в применении и популярных методик оценки считают интервью – психологический вербально–коммуникативный метод, заключающийся в проведении разговора между психологом или социологом и субъектом по заранее разработанному плану. Информация, полученная в ходе интервью, может использоваться для принятия решения о приеме кандидата в компанию, для дальнейшей разработки программ мотивации и обучения, продвижения по карьерной лестнице. Результаты предварительного интервью обычно позволяют на первом этапе отсеять до 80–90 % кандидатов, а для оставшихся выбрать наиболее подходящие способы дальнейшего изучения и проверки психологических и профессиональных качеств с целью установления их профессиональной пригодности.

Одним из часто используемых в современных компаниях методов оценки, особенно на этапе первичного отбора, является анкетирование. Анализ анкетных данных при первоначальном отборе кандидатов в компанию позволяет определить соответствие образования кандидата квалификационным требованиям, наличие соответствующего опыта работы и другую необходимую для работы информацию, однако при высокой степени детализации анкеты ее заполнение и обработка могут быть затруднительными, а эффективность снижена.

Ранжирование – наиболее простой с технической точки зрения метод оценки персонала, согласно которому сравниваются результаты работы сотрудников, а затем оцениваемые ранжируются от лучшего к худшему, или наоборот. Существует несколько типов ранжирования: метод альтернативного ранжирования представляет собой ранжирование работающих от лучшего к худшему по определенной характеристике; прямое ранжирование основывается на ранжировании работников специалистом по оценке по определенному показателю от худшего к лучшему, а также используется в случае оценки работников одновременно по нескольким показателям с последующим сведением результатов в специальные таблицы; парное сравнение – деятельность каждого сотрудника поочередно сравнивается с деятельностью другого сотрудника.

Метод заданного распределения является формой сравнительной оценки, при которой эксперты относят оцениваемых к определенной категории в пределах фиксированных квот (например, 20% отличных оценок, 25% – хороших, 45% – удовлетворительных и 10% – неудовлетворительных), либо в пределах некоторого лимита баллов на всю оцениваемую группу^[27].

Метод шкалирования подразумевает использование в оценке специально разработанных шкал (чаще их делят на нумерационные, номинальные и описательные шкалы).

Кроме базовых методов оценки персонала, применяющихся в большинстве современных компаний, существует ряд методик, которые принято относить к достаточно новым, современным оценочным методам, или так называемым нетрадиционным. Хотя данное деление довольно условно, так как во многих североамериканских и западноевропейских компаний эти методики уже давно стали традиционными. К ним можно отнести: социометрический метод (метод оценки 360 градусов), метод компетенций, метод управления по целям и метод ассессмент-центра. Каждый из этих методов имеет свои достоинства и недостатки, поэтому во многом выбор метода оценки зависит от целей компании^[28].

Так, социометрический метод оценки (метод 360 градусов) появился в 1980-е годы, а его основной целью была оценка по компетенциями, выполняемая людьми, которые постоянно взаимодействуют с сотрудником. Оценка 360 градусов применяется как для отдельных кадровых задач (например, при включении кандидата в кадровый резерв или в рамках тренингов по построению команды), так и как дополнение к основной системе (например, метод 360 градусов используется в случае оценки руководителей или менеджеров по продажам). Свое мнение о сотруднике высказывают руководители, подчиненные, коллеги, стоящие с ним на одной ступеньке должностной иерархии, клиенты (или партнеры). В данном методе нередко применяется и самооценка – оценка своей деятельности самим сотрудником.

Метод компетенции основывается на оценки компетенций сотрудников и считается сегодня одним из самых популярных оценочных методик в компаниях развитых стран. Компетенции – это личностные качества и способности, а также профессиональные знания и навыки, необходимые сотруднику для успешного выполнения своих должностных обязанностей.

Все компетенции в общем можно разделить на три основные группы: корпоративные, менеджерские и профессионально-технические. Так, набор корпоративных компетенций одинаков для всех сотрудников, они следуют из ценностей компании, которые фиксируются в таких корпоративных документах, как стратегия и кодекс корпоративной этики и т. д. При универсальном наборе корпоративных компетенций для всех категорий сотрудников они могут трактоваться по–разному для разных должностных уровней в компании^[29].

Метод управления по целям сегодня получил активное развитие не только как метод оценки персонала, но и как метод управления и философия менеджмента. Управление по целям было известно еще в 1940 годы, но широкое распространение получило в 1960 гг. благодаря усилиям П. Друкера и профессора Массачусетского университета Дж. С. Одиорна, популяризировавших данный метод на основе наблюдений за работой преуспевающих менеджеров в ведущих американских компаниях. Основная идея метода заключается в том, что управление и развитие является целенаправленным, а достижение целей организации происходит через постановку целей каждому отдельному сотруднику и их согласование. Это позволяет перейти от простого ежедневного выполнения должностных обязанностей (ориентация на процесс) к осознанной работе, нацеленной на важный для организации результат.

Оценка персонала через управление по целям основана на постановке перед тем или иным сотрудником понятных и конкретных целей, которые должны быть достигнуты им за установленный период времени. Использование этой методики позволяет повысить уровень мотивации и личной ответственности исполнителей, а применение метода особенно подходит для оценки работы специалистов и руководителей, обладающих достаточными полномочиями для принятия самостоятельных решений на своем участке работы. Преимущества данного способа управления состоят в повышении результативности работы сотрудников на предприятии, снижении издержек, улучшении условий труда, ускорении продвижения наиболее способных работников и развитие необходимых для организации способностей у подчиненных^[30].

Одним из современных методов оценки персонала считается сегодня метод Центра оценки (Ассессмент–центр) – один из методов комплексной оценки персонала, основанный на использовании взаимодополняющих методик, ориентированный на оценку реальных качеств сотрудников, их психологических и профессиональных особенностей, соответствия требованиям должностных позиций, а также выявление потенциальных возможностей специалистов. Чаще всего данная методика используется для оценки руководящего персонала.

Процедуры центра оценки предусматривают испытание различными взаимодополняющими техниками и упражнениями, в каждом из которых оценивается несколько критериев. Данная методика может включать тесты способностей, профессиональные личностные опросники, групповые упражнения, ролевые игры, бизнес-кейсы, упражнения на поиск информации, структурированное интервью и др.^[31]

В результате проведенной методики оценки компания получает точную и достоверную информацию о текущем уровне развития оцениваемых компетенциях участников и их потенциале для дальнейшего развития. Данная информация может быть использована для принятия кадровых решений, формирования кадрового резерва, планирования программ обучения и развития сотрудников, определения мотивационных схем и выстраивания системы управления эффективностью деятельности персонала.

Преимущества использования центра оценки для организации заключаются в: объективности процедуры, измеряющей всех участников по релевантным качествам или способностям с использованием эквивалентного стандарта; возможности узнавать специфические сильные и слабые стороны по измеряемым качествам для каждого участника и использовать эту информацию для определения карьеры и развития; возможности узнать индивидуальную мотивацию (потребности, ожидания, цели, интересы), используя стандартные процедуры вне привычного рабочего окружения; выявлении людей с хорошим потенциалом, которые после соответствующей подготовки будут готовы занять вакансии на управленческие должности с высокой вероятностью успеха; возможности демонстрации потенциала кандидатов к продвижению, независимо от нынешних рабочих обязанностей и результатов; получение адекватной профессиональной самооценки; обработка результатов в формализованном виде.

2.3. Проблема выбора критериев оценки человеческих ресурсов

В рамках процедур оценки человеческих ресурсов особое место занимает выбор оценочных критериев.

Проблема подбора оптимальных оценочных критериев, по которым возможно оценить как результативность труда работников, так и их личностные характеристики, и потенциал на протяжении долгого времени находилась в центре внимания теоретиков и практиков, занимающихся исследованиям вопросов оценки персонала в менеджменте. Однако к сегодняшнему дню так и не разработаны общепринятые критерии в зависимости от должности, квалификации, сферы деятельности компании и пр. Попытка стандартизировать критерии оценки человеческих ресурсов предпринимается в рамках внедрения в современные компании метода компетенций. Однако, необходимо констатировать тот факт, что метод компетенций не получил широкого применения в практике большинстве современных компаний^[32].

Кроме того, попытка стандартизировать оценочные критерии предпринимается в форме так называемых «моделей рабочих мест», «карты компетентности» и «профессиограмм профессии» и пр. Так, при выборе критериев оценки предлагается формировать «модель рабочего места», в которой включены пятнадцать основных групп качеств – характеристик рабочего места. Среди этих характеристик есть как качественные, так и количественные критерии: кадровые данные, опыт работника, профессиональные знания, личностные качества, здоровье и работоспособность, уровень квалификации, увлечения, вредные привычки и другое.

«Профессиограмма профессии» представляет собой портрет идеального сотрудника на той или иной должностной позиции. В профессиограмму включают как требования к результатам труда, так и профессиональные и психологические качества сотрудника, соответствие которым необходимо для выполнения профессиональных обязанностей: психологические характеристики имеющие наибольшую важность для работы; характеристики внимания и памяти; характеристики сложности и точности выполнения операций; требования к быстроте принятия решений; требования к эмоциональной устойчивости; требования к коммуникативным характеристикам^[33].

Все оценочные критерии, по которым оцениваются человеческие ресурсы компании, можно разбить на основные группы (критерии результативности труда, необходимые для работы черты характера, профессиональные критерии) (Таблица 4)^[34].