Файл: УПРАВЛЕНИЕ ПОВЕДЕНИЕМ В КОНФЛИКТНЫХ СИТУАЦИЯХ (Характеристика ролевых конфликтов ).pdf

Ролевые конфликты основательно оказывают огромное влияние на поведение сотрудников в коллективе и их трудовые потенции, вызывая стресс. руководителю необходимо владеть первоначальными преставлениями о данных явлениях и своевременно принимать меры по устранению их причин.

• 1. Стили и стратегии поведения при конфликте

В действительности не так просто узнать настоящую причину инцидента и найти подходящий метод его разрешения.

Всякий управляющий заинтересован в том, чтобы конфликт, возникший в его компании или подразделении, был как можно скорее исчерпан (пресечен или прекращен), поскольку его результаты могут принести значительный ущерб.^[9]

Это может быть достигнуто как стараниями самих оппонентов (односторонними, скоординированными или совместными), так и при активном участии третьей стороны (самого руководителя или посредника).

Правомерно говорить о трех моделях поведения участников конфликта:^[10]

• деструктивной, ориентированной на достижение личных преимуществ;
• конформной, связанной с односторонними или взаимными уступками (нельзя путать с неучастием или пассивным сопротивлением);
• конструктивной, предполагающей совместный поиск решения, выгодного для всех.

В этой связи интересны исследования К.У. Томаса и Р.Х. Килменна.

Более стандартным является стиль конкуренции, т.е. стремление к одностороннему выигрышу, удовлетворению в первую очередь личных интересов. Из этого проистекает стремление надавить на партер, навязать собственные интересы, применяя для данного власть путем принуждения.

Такой стиль может быть эффективен, в случае если управляющий обладает значительной властью над подчиненными, обязан принять непопулярное решение и у него достаточно полномочий для выбора этого шага; взаимодействует с подчиненными, предпочитающими авторитарным стиль. Но у образованного персонала данный образ способен вызвать недовольство. Данная политика крайне редко дает долговременные итоги, таким образом проигравшая сторона способна не поддержать решение, принятое вопреки ее воле, или даже попробовать саботировать его.

Сущность стиля компромисса состоит в том, что стороны стараются урегулировать разногласия, идя на взаимные уступки. Способность к компромиссу высоко ценится в управленческих ситуациях, так как это сводит к минимуму недоброжелательность, то что зачастую предоставляет вероятность стремительно разрешить конфликт, ведет к удовлетворению обеих сторон.

Однако применение компромисса на ранней стадии конфликта, образовавшегося по важной проблеме, способен уменьшить отбор альтернатив, что в свою очередь повысит возможность принятия неправильного решения. Минусом данного стиля считается и то, что одна из сторон способна преувеличить собственные требования, для того чтобы затем представиться благородной либо пойти на компромисс раньше другой. Стиль компромисса можно применять в следующих ситуациях:

- Обе стороны имеют одинаково обязательные аргументы и обладают одинаковой властью;

- Удовлетворение желания одной из сторон имеет для нее не слишком большое значение;

- Возможно временное решение, так как нет времени для выработки другой или же другие подходы к решению проблемы оказывались неэффективными;

- Компромисс позволит хоть что-то получить, чем все потерять.

Стиль приспособления означает, что одна из сторон никак не стремится защитить личные интересы в целях сглаживания атмосферы и восстановления нормальной рабочей обстановки. Более свойственные условия, в которых применим данный стиль, следующие: Ключевая цель - восстановление спокойствия и стабильности, а не разрешение конфликта; Объект расхождения не важен для одного из участников; Хорошие взаимоотношения более предпочтительны собственной точки зрения; У участника недостаточно шансов для победы.

Следует кроме того не забывать, что при этом стиле в результате "забывании" проблемы, лежащей в основе конфликта, может наступить мир и покой, но проблема останется, и в конечном счете способен произойти "взрыв".

Пренебрежение или уклонение. Как правило данный стиль избирается, в случае если конфликт никак не касается прямых интересов сторон либо появившаяся проблема не настолько значительна для сторон и у них отсутствует потребность отстаивать свои права и тратить время на ее решение. Стиль также применим, если потребуется иметь дело с конфликтной личностью. Конфликтующая сторона применяет образ уклонения, если она:^[11]

1) полагает, что источник разногласий несуществен по сравнению с другими наиболее значимыми задачами;

2) понимает, что никак не способен или даже не желает решить вопрос в свою пользу;

3) имеет небольшое господство для решения проблемы желательным для нее способом, и подчиненные имеют все шансы сами урегулировать конфликт

4) желает выиграть время, для того чтобы исследовать ситуацию и приобрести дополнительную информацию, прежде чем принять то или иное решение;

5) полагает, что найти решение проблемы немедленно опасно, так как открытое обсуждение конфликта способно только лишь усугубить обстановку;

6) если в конфликте принимают участие сложные с точки зрения общения люди - грубияны, жалобщики, нытики и т.п.

В случае если причины конфликта субъективны, такая политика благоприятна. Она предоставляет вероятность успокоиться, взять себя в руки, осознать ситуацию и прийти к заклинению, что для противостояния нет причин, и сохранить на перспективу отличные взаимоотношения. Если же конфликт объективен, в подобном случае данная стратегия ведет к проигрышу участников, поскольку затягивается время, а причины, спровоцировавшие его, не только сохраняются, но и имеют все шансы обостриться. Однако продолжительное сохранение ситуации способна привести участников к поиску психологической разрядки, например, к враждебности против посторонних лиц.

Стиль партнерства. Это наиболее проблемный и трудный из всех стилей, но вместе с тем наиболее продуктивный при разрешении конфликтных ситуаций. Это совместная выработка решения, удовлетворяющая интересы обеих сторон. В ходе данного приобретается совместный опыт и широкая информация для последующей интеграции, формируется атмосфера сотрудничества. Стороны допускают различие во мнениях и склонны ознакомиться с иными точками зрения, для того чтобы осознать причины конфликта и отыскать курс действий, подходящий абсолютно всем. Тот, кто применяет такой стиль, никак не стремится достичь своей цели за счет других, а точнее находит оптимальный вариант решения.

Определено, что там, где выигрывают обе стороны, наиболее предрасположены выполнять принятые решения, так как они приемлемы для них и обе стороны принимали участие во всем процессе разрешения конфликта.

С целью разрешения конфликта этот стиль можно применять в следующих случаях:^[12]

1) в случае если любой из подходов к проблеме значение и не допускает компромиссных решений, однако необходимо найти общее решение;

2) главная задача - приобретение совместного опыта работы; стороны способны выслушать друг друга и изложить суть своих интересов;

3) имеются продолжительные, крепкие и взаимозависимые отношения с конфликтной стороны;

4) необходима интеграция точек зрения и усиления личностной вовлеченности сотрудников в деятельность.

В случае если ранг оказывается наиболее существенным у заинтересованного оппонента, он старается использовать для решения конфликта в собственную выгоду силовую стратегию. В этом случае слабая сторона оказывается в проигрыше ("примирение с тупиком"). Применение подобного рода стратегии зачастую сопровождается запугиванием, шантажам, дезинформацией, провокациями и проч. В случае если предоставляется гарантия обеспечить себе выгодную или, по крайней мере, не проигрышную позицию, речь идет о рефлексивной защите. Если другой стороне подобным путем удается навязать принятие невыгодного для нее решения, речь идет о рефлексивном управлении конфликтом.

Поскольку как правило проигравшая сторона с проигрышем не смиряется, конфликт в любой момент способен вспыхнуть с новой силой и неясно чем в дальнейшем завершится. Таким образом, при проигрыше одного оппонента в перспективе выигрыша для другого, а, следовательно, для организации в целом, быть не может.

Однако в большинстве случаев конфликты не "само разрешаются", и если ими пренебрегать, то разрастаются и имеют все шансы разрушить организацию. По этой причине руководителям требуется брать ситуацию в свои руки, создавать и реализовывать варианты управления ими.

Для этого можно использовать стратегии предупреждения и разрешения конфликта (последняя в зависимости от ситуации реализуется двумя способами - принуждением и убеждением).^[13]

Стратегия предупреждения конфликта представляет собой совокупность мероприятий в основном организационного и разъяснительного характера.

Речь может идти об улучшении условий труда, справедливом распределении ресурсов, вознаграждения, изменении структуры организации, системы управления ею, введении дополнительных интеграционных и координационных механизмов, обеспечении строгого соблюдения правил внутренней жизни, традиций, норм поведения, служебной этики.

Политика преодоления конфликта направлена на то, чтобы заставить или убедить конфликтующие стороны прекратить враждебные действия и, начав переговоры между собой, найти приемлемое решение, которое не только исключает чье-то поражение, но и указывает направление мобилизации социальной энергии.

Реализуя политику преодоления, управляющий овладевает обстановкой, демонстрирует невозможность добиться путем конфликта нужных целей, выясняет причины его появления, границы, позиции сторон (то, на чем они настаивают), интересы (чего стороны хотят добиться в итоге), единое в них и совместно с участниками стремится отыскать выход из сложившегося положения, хотя бы на основе компромисса. В случае если стороны никак не хотят руководствоваться рациональными аргументами, руководитель применяет административные меры. Для борьбы с интригами используются наиболее специфические методы. К примеру, лицам, занимающимся интригами, угрожают публичным разоблачением, но одновременно содействуют решению проблем, толкающих их к подобного рода поступкам.

Наилучшим не может быть назван ни один из рассмотренных вариантов. Необходимо эффективно применять каждый из них и, принимая во внимание определенные обстоятельства, осознано делать выбор в пользу этого либо другого стиля.  

Чаще всего конфликты не "саморазрешаются", и ежели их пренебрегать, то они имеют все шансы разрастаться и рушить организацию. По этой причине управляющим необходимо взять ситуацию в свои руки, создавать и осуществлять варианты управления ими.

• 1. Методы разрешения конфликтов

Руководящаяи деятельность включает конфликт по определению, целенаправленно влияет на объект и субъект управления. Однако нельзя абсолютизировать возможности управленца, т. к. в социуме фактор неопределенности действует в большей степени, чем в иных областях. Более 85% конфликтов в системе управления разрешаются внеюридическими методами.

Одна из труднейших и сложных в практическом отношении задач, стоящая перед руководителем, - решение конфликта, в этом случае важны как многосторонние знания и навыки, так и способности, профессионализм, умение находить нестандартные решения в различных ситуациях.

Немаловажно сосредоточить внимание на управлении теми конфликтами, в которые руководство организации втягивается в силу складывающихся обстоятельств, неверных действий управляющих либо неполадок в работе. Подобного рода инциденты должны разрешиться с минимальными потерями для компании и руководства.

Управление конфликтами — это действие или процесс целенаправленного воздействия на ситуацию и на персонал компании с целью устранения причин, породивших конфликтную ситуацию и конфликт, и приведения поведения участников инцидента в соответствие со сложившимися нормами взаимоотношений.

Разрешение конфликта возможно на двух уровнях:^[14]

• Частичное, когда исключается только конфликтное поведение, но не устраняются глубинные психологические причины, внутренние побуждения к конфликту;
• Полное, когда конфликт разрешается и на уровне реального поведения, и на психологическом (эмоциональном) уровне.

Так, в случае если конфликтная ситуация преобразуется таким образом, что оппоненты вынуждены погасить конфликт, однако у них остается желание достичь первоначальных целей, в таком случае конфликт разрешен частично и нуждается в полном решении. Как правило, вводя административные запреты и санкции, управляющий достигает только неполного разрешения конфликта.

Для успешного разрешения конфликтов и конфликтных ситуаций руководителю прежде всего следует реалистически оценить конфликтную ситуацию, а это предполагает:

Различать повод конфликта и его причины;