Файл: УПРАВЛЕНИЕ ПОВЕДЕНИЕМ В КОНФЛИКТНЫХ СИТУАЦИЯХ (Характеристика ролевых конфликтов ).pdf

- Определить предмет разногласий (производство либо личные взаимоотношения конфликтующих сторон);

- Уяснить мотивы вступления людей в конфликт. Для этого нужно знать жизненный путь работников, их взгляды и убеждения, основные интересы, запросы;

-

Определить направленность точных действий участников конфликта, имея в виду, что в средствах, используемых оппонентами, отражаются мотивы или конкретные цели участия в конфликте.

При овладевай конфликтом главное внимание необходимо сконцентрировать на причине конфликта и позициях его участников, не уделяя внимания на их индивидуальных особенностях; важно показать беспристрастность, сдержанность, не делать преждевременных поспешных выводов.

Существует не один способ управления конфликтной ситуацией. Все способы можно разделить на две категории: структурные и межличностные. К структурным относятся:^[15]

-Разъяснение задач и требований к работе. Управляющий объясняет их до подчиненных с тем, для того чтобы они поняли, чего от них ожидают в той или иной ситуации; разъясняет, каких итогов и результатов ждут от каждого сотрудника и каждого подразделения; кто предоставляет и, кто получает различную информацию, у кого какие полномочия, обязанности и ответственность;

-Координационные и интеграционные механизмы. Это означает установление иерархии полномочий, что упорядочивает и стабилизирует взаимодействий и понимание людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Принцип едино наличия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчиненный должен знать и осознавать, чье решение он обязан выполнить. Из средств интеграции используются межфункциональные группы, межотделские совещания. Такие промежуточные службы координируют работу взаимозависимых подразделений, между которыми назрел конфликт.

-общеорганизационные комплексные цели. Эффективное осуществление этих целей требует совместных усилий двух или более сотрудников, отделов или групп. При постановке комплексных целей направляются усилия всех участников на достижение общей цели, наблюдается большая слаженность в деятельности всего персонала.

-структура системы вознаграждений. Она должна быть такой, чтобы прежде всего поощрялись люди, вносящие свой вклад в достижение организационных комплексных целей, помогающие другим группам организации. Вознаграждения могут быть в оформлении премий, благодарностей, признания или повышение по службе. Важно также, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп. Управление конфликтами включает и межличностные способы разрешения конфликтных ситуаций на основе учета психологии участников конфликта. К ним относятся беседа, убеждение, принципиальные переговоры, психотренинге и психотерапия.

-Сообразуясь с ситуацией, учитывая индивидуально психологические особенности участников конфликта, менеджер применяет различные способы, стили разрешения конфликтов, но стратегия сотрудничества должна быть основной, так как именно она чаще всего делает конфликт функциональным.

Вот некоторые предложения по использованию этого стиля разрешения конфликта:^[16]

• Определите проблему в категориях целей, а не решений.
• После того как проблема определена, определите решения, приемлемые для всех сторон.
• Сосредоточьте внимание на проблеме, а не на личных качествах другой стороны.
• Создайте атмосферу доверия, увеличив взаимное влияние и обмен информацией.
• Во время общения создайте положительное отношение друг к другу, проявляя симпатию и выслушивая мнение другой стороны.

Рекомендации по решению конфликтной ситуации могут быть сведены к следующему:

• Признать существование конфликта, т.е. признать наличие противоположных целей, методов у оппонентов, определить самих этих участников. Практически эти вопросы не так просто решить, бывает достаточно сложно сознаться и заявить вслух, что ты находишься в состоянии конфликта с сотрудником по какому-то вопросу. Иногда конфликт существует уже давно, люди страдают, а открытого признания его нет.
• каждый выбирает свою форму поведения и воздействия на другого, однако совместного обсуждения и выхода из создавшейся ситуации не происходит.
• Определить возможность переговоров. После признания наличия конфликта и невозможности его решить «с ходу» целесообразно
• договориться о возможности проведения переговоров и уточнить, каких именно переговоров: с посредником или без него и кто может быть посредником, равно устраивающим обе стороны.
• Согласовать процедуру переговоров. Определить, где, когда и как начнутся переговоры, т.е. оговорить сроки, место, процедуру ведения переговоров, время начала совместной деятельности.
• Выявить круг вопросов, составляющих предмет конфликта. Основная проблема состоит в том, чтобы определить в совместно используемых терминах, что является предметом конфликта, а что нет. На этом этапе
• вырабатываются совместные подходы к проблеме, выявляются позиции сторон, определяются точки наибольшего разногласия и точки возможного сближения позиций.
• Разработать варианты решений. Стороны при совместной работе предлагают несколько вариантов решений с расчетом затрат по каждому из них, с учетом возможных последствий.
• Принять согласованное решение. После рассмотрения ряда возможных вариантов, при взаимном обсуждении и при условии, что стороны приходят к соглашению, целесообразно это общее решение представить в письменном виде: коммюнике, резолюции, договоре о сотрудничестве и др. В особо сложных или ответственных случаях письменные документы составляются после каждого этапа переговоров.
• Реализовать принятое решение на практике. Если процесс совместных действий заканчивается только принятием проработанного и согласованного решения, а дальше ничего не происходит и не меняется, то такое положение может явиться детонатором других, более сильных и продолжительных конфликтов. Причины, вызвавшие первый конфликт, не исчезли, а только усилились невыполненными обещаниями. Повторные переговоры будут намного сложнее.

Поведение и действия руководителя в кофликтных ситуациях

Имеется ряд эффективных методов управления конфликтными ситуациями. Их можно разделить на две категории: структурные и межличностные. Не следует рассматривать причиной конфликтов простое различие характеров, хотя, безусловно, и оно способно стать причиной конфликта в каком-то определенном случае.

Управление конфликтом представляет собой сознательную деятельность по отношению к нему, осуществляемую на всех этапах его возникновения, развития и завершения конфликта. Важно не блокировать развитие противоречия, а стремиться разрешить его неконфликтными способами. Управление конфликтами включает их предупреждение и конструктивное завершение.

Руководитель обязан начать с анализа фактических причин, а далее применять соответствующую методику. Для того чтобы исключить конфликты с сотрудниками и между сотрудниками, необходимо:^[17]

• в общении с подчиненными применять спокойный тон и вежливость в сочетании с твердостью, никак не позволять грубости в обращении с сотрудниками, потому что грубостью невозможно добиться желаемого эффекта, напротив, руководитель нередко приобретает отрицательный результат, таким образом подчиненный вместо работы сосредоточивается на обиде и переживаниях;
• ругать сотрудника за некачественную работу только лишь с глазу на глаз, так как приватный разговор спасает его от позора, а взамен руководитель способен полагаться на благодарность и заверения, что такое более никак не повторится; в ином случае сотрудник взамен этого, для того чтобы исправлять ошибку, будет тратить время на переживания по поводу пережитого позора;
• хвалить сотрудника за качественную работу при всем коллективе, так как человеку всегда приятно, если его действия отмечает руководитель, и тем более делает это при всех сотрудниках; в противном случае он станет считать, что его достижения никому не нужны, и в дальнейшем не будет стремиться работать качественно;
• не допускать панибратства в отношениях с подчиненными, соблюдение субординации необходимо, иначе станет невозможно ничего потребовать от своих подчиненных;
• быть справедливым по отношению ко всем сотрудникам, а данное означает, что руководитель обязан повышать или понижать в должности, штрафовать и увольнять сотрудников по справедливости, относясь абсолютно ко всем работникам в одинаковой мере (аспектом с целью повышения способен лишь являться постоянная эффективная деятельность того или иного сотрудника, а для наказания — стабильно плохая), иметь любимчиков и нелюбимых сотрудников неприемлемо, так как хорошо работающий сотрудник с "неудобным" характером лучше, чем плохо работающий подхалим;
• выступать в роли арбитра, а не адвоката одной из сторон, лучше всего объективно выслушать обе стороны, а затем принять объективное решение;
• быть вне конфликта, не участвовать в склоках и дрязгах, не передавать сплетни, так как, находясь не конфликта, легче вовремя его ликвидировать;
• радикально прекращать склоки, сплетни и доносительство, для чего можно на первый раз оштрафовать пойманного в этом сотрудника и строго предупредить его о недопустимости подобного поведения, в случае если данное никак не сможет помочь, то этого сотрудника нужно уволить, чтобы не создавать прецедентов; так же следует поступать и с теми, кто привык "выступать" по любому поводу, тем самым мешая работать другим;
• в случае если согласие между двумя сотрудниками невозможно, не обходимо обязать их общаться по делу, так как работа не должна страдать из-за чьих-то эмоций.

Менеджеры должны тратить свое рабочее время на урегулирование конфликтов. Так как менеджеры неизбежно работают в условиях межгрупповых конфликтов, они вынуждены их улаживать. Неумение совершать данное может привести к катастрофическим последствиям. Конфликты способны спровоцировать у сотрудников ощущение отчуждения, снижать результативность работы и в том числе приводить к отставкам.

Руководитель должен всегда знать, что конфликты и споры могут разрешаться через официальные органы третьей стороны. Третьей стороной может быть более крупная организация, которая просто приказывает прекратить конфликтное поведение под угрозой увольнения (как в случае запрещения правительством стачек и локаутов в трудовых спорах, которые угрожают национальным интересам), или же это могут быть посредники.^[18]

Менеджеры должны понимать, что, так как причины всех споров и конфликтов различны, методы их разрешения также различаются в зависимости от обстоятельств. Подбор подходящего варианта разрешения конфликтной ситуации зависит от многих факторов, в том числе сами причины его возникновения и характер взаимоотношений между менеджерами и конфликтующими группами.

Меры по устранению конфликтов содержат:

• Кратковременные паузы и обдумывания перед действиями;
• Меры по формированию доверия;
• усилия по пониманию мотивов конфликта;
• выслушивание всех заинтересованных сторон;
• поддерживание позиции равноценного обмена;
• деликатное подготовка всех участников техникам работы с конфликтами;
• стремление понимать свои ошибки;
• поддерживание равного статуса всех участников конфликта.

Тут никак не может быть советов. Все без исключений зависит от характера той или иной ситуации, обстоятельств его течения. Решений в конфликтах, как и результатов этих решений, бывает несколько, и все они имеют шансы являться верными. Не имеет значение, какое из них будет выработано, главное, чтобы оно в наибольшей степени удовлетворяло противоборствующие стороны. Так же нужно понимать, что, если вы вторгаетесь в конфликт, пускай с самыми благими намерениями, нужно быть профессионалом в этой области, в противном случае можно лишь ухудшить ситуацию.

 Конфликт может также уменьшить возможности группового мышления и синдрома покорности, когда подчиненные не высказывают идей, которые, как они считают, противоречат идеям их руководителей.

Подводя итоги, можно сказать, что в общении с людьми и в деловых контактах возможно возникновению скрытых или явных конфликтов из-за непонимания истинных мотивов поведения. В контактах с людьми необходимо проявлять терпимость, сдержанность. Очень часто мотивы поведения совсем не те, которые можно приписать. Заносчивость и наглость могут скрывать под собой робость и застенчивость, уязвимость. Страх и беспокойство могут маскироваться под злостью и гневом. Плохое настроение может быть объяснено усталостью. Если в коллективе возник конфликт, не следует уходить от него. Очень важно уметь не переводить конфликтную ситуацию в конфликт, так как силовое воздействие обычно связано с эмоциональными переживаниями. Если же конфликтная ситуация уже успела перерасти в конфликт, то очень важно работать с эмоциональным настроем участников. Умение решать конфликты зависит от способности трансформировать взаимное представление участников из врагов в партнеров. Неумение разрядить конфликтную ситуацию, понять ошибки и просчеты может стать причиной постоянной напряженности. Нужно помнить, что конфликтом надлежит умело управлять до того, как он станет настолько сильным, что приобретет деструктивные свойства. Основная причина конфликта в том, что люди зависят друг от друга, каждому нужны сочувствие и понимание, расположение и поддержка другого, нужно, чтобы кто-то разделял его убеждения. Конфликт - это сигнал того, что произошло что-то неладное в коммуникациях между людьми либо появились какие-то существенные разногласия. У многих людей нет специальных навыков управления конфликтами, им нужны рекомендации и соответствующая практика. При этом всегда следует помнить: Не расширяйте зону конфликта; Предлагайте позитивные решения; Не используйте категоричных форм; Сокращайте число претензий; Жертвуйте второстепенным; Избегайте оскорблений.

ГЛАВА

Анализ управления конфликтами на предприятии

В процессе деятельности ЧОП " Н " ежедневно возникает большое количество разногласий, которые перерастают в конфликты. По продолжительности конечно бывают кратковременные, а иногда и затяжные конфликты, связанные с высокими морально-психологическими травмами. Используя главу 1, можно увидеть, что конфликт на предприятии вертикальный (руководитель-подчиненный); смешанный (обе стороны могут по-разному извлекать выгоду на основе компромисса, взаимных уступок, взвешивания возможных потерь в ходе самого конфликта); межличностный (конфликт между менеджером и управляемым в рамках предприятия); скрытый; я считаю, что для решения проблемы автор считает более целесообразным компромиссное решение ситуации. Решение этой проблемы должно взять на себя руководство предприятием, а именно директор, при необходимости прибегает к помощи психолога.

Охарактеризуем персонал охранного предприятия по поведению в конфликтных ситуациях и выходу из них.

Генеральный директор предприятия и его сотрудники стараются соблюдать определенные условия для предотвращения конфликтных ситуаций. Это происходит следующим образом. Прежде всего, это создание условий, препятствующих возникновению и развитию конфликтных ситуаций. Руководитель следит за работой каждого сотрудника и, если выясняется, что у человека нет желания работать качественно и результативно, его увольняют.

Следующим условием предотвращения конфликтов является забота о правосудии. Директор не наказывает тех, кто не виноват, прежде чем что-то сделать, он очень хорошо думает, какие последствия последуют из его решений. Но это не всегда получается, иногда в спешке или не подумав, сотрудники страдают незаслуженно, хотя виноват сам руководитель.

Отношения в коллективе формируются с помощью уступок, учитывающих не только собственные интересы, но и интересы других работников предприятия. Готовность уступить

смягчает напряженную ситуацию. А если противник находится под давлением-это всегда вызывает сопротивление с его стороны.

Также используйте принцип ясности и доброжелательности. Это позволяет избежать ошибочного приписывания враждебной позиции противнику, а также нейтрализации или смягчения ситуации.