Файл: Управление поведением в конфликтных ситуациях (Управление конфликтами на предприятии).pdf

На основании результатов проведённого диагностического тестирования персонала ОАО БЭТЗ БЖД были получены данные о свя­зи хорошего психологического климата в трудовом коллективе ОАО с наличием дисфункциональных конфликтных ситуаций. Была также установлена связь некоторых параметров психологи­ческого климата в трудовом коллективе ОАО БЭТЗ БЖД с другими социально-демографическими харак­теристиками.

Так, по результатам опроса была установлено, что мужчины, в отличие от женщин, проявили большую степень неконфликтности, желание идти на уступки, а при его возникновении готовность идти на компромисс. При этом с возрастом и ростом стажа работы в данной должности у мужчин данные качества возрастают. Это можно объяснить:

- во-первых, увеличивающейся с возрастом избирательностью и изобретательностью коммуникативной активность работника;

- во-вторых, особенностями работы женщин в мужском коллективе ОАО БЭТЗ БЖД, где мужчины составляют большинство(63%);

- в-третьих, особенностями нервной системы и эмоционального состояния мужчин.

По результатам опроса 88% работников ОАО БЭТЗ БЖД отмечают удовлетворенность работой и трудовыми взаимоотношениями в коллективе, а остальные (12%) оценивают их нейтрально, но не негативно. Ими всеми (100%) отмечается позитивная роль директора ОАО БЭТЗ БЖД и менеджеров среднего звена (начальников участков) при создании благоприятной психологической обстановки, способствующей созданию благоприятного психологического климата в трудовом коллективе.

В целом, у 87% респондентов отмечается позитивный творческий созидательный подход к своим обязанностям. Воз­росла также способность к коллективному труду, что снижает степень конфликтности как в производственных подразделениях, так и, в целом, в ОАО БЭТЗ БЖД. Более 75% респондентов самокритично отметили в качестве причины лич­ных производственных неудач и негативных эмоциональных состояний собственные ошибки, просчеты и негативные черты характе­ра. Это свидетельствует о склонности к анализу и умению брать ответственность на себя.

У респондентов молодых возрастных групп ОАО БЭТЗ БЖД отмечается резкое повышение степени адаптивности к окружающей трудовой среде при сохранении и развитии имеющихся традиций, что также снижает степень их конфликтности. Отмечен переход респондентов молодых возрастных групп от оценки процесса своего труда к оценке его результатов, что требует пересмотреть систему материального и нематери­ального стимулирования в рамках разработки нового Положения и премировании работников ОАО БЭТЗ БЖД для профилактики будущих конфликтных ситуаций.

Именно организация эффективной деятельности каждого производственного подразделения и трудового коллектива ОАО БЭТЗ БЖД, в целом, является основной целью менеджеров высшего, среднего и низшего иерархических уровней в рамках системы управления персоналом ОАО. Для достиже­ния этой цели необходимо исследовать специфические особенности группового и индивидуального поведения персонала ОАО. Особенности группового поведения в рамках трудового коллектива ОАО БЭТЗ БЖД связаны со многими па­раметрами, среди которых основные:

- особенности корпоративной культуры — ценности, пра­вила поведения, характерные для данного трудового кол­лектива;

- феномены групповой динамики — этап развития коллек­тива, особенности лидерства, способа поведения в ситуации конфликта.

Специфика работы менеджеров ОАО БЭТЗ БЖД связана также с особенностями оргструктуры управления в рамках открытого акционерного общества, высшим органом управления которого является общее собрание, проводящееся ежегодно по итогам года. Большая часть объема работ по управлению кадрами выполняется ли­нейными руководителями производственных подразделений. В результате управленческого анализа можно выделить возрастание рыночного фактора в системе отношений между директором ОАО БЭТЗ БЖД, который принимается по контракту, как нанимателем и членами трудового коллектива ОАО с использованием экономических методов управления.

Разработанные для каждого работника ОАО БЭТЗ БЖД в соответствии с занимаемой должностью должностные инструкции и функциональные обязанности, в которых указываются права, обязанности и ответственность работника способствуют профилактике возникновения и развития конфликтных ситуаций в трудовом коллективе ОАО. Этому же способствуют утверждённые директором Правила внутреннего распорядка и заключаемый с каждым работником трудовой договор.

В текущем году ведётся разработка нового Коллективного договора с работниками ОАО БЭТЗ БЖД, который будет обсуждён и принят на общем собрании трудового коллектива ОАО БЭТЗ БЖД в декабре 2017 года. В нём предусмотрено создание Комиссии по разрешению трудовых споров, в которую будут входить представители администрации, членов трудового коллектива и профсоюзной организации ОАО БЭТЗ БЖД.

Таким образом, на ОАО БЭТЗ БЖД типичные производственные конфликты в трудовых коллективах производственных подразделений связаны с:

- развитием рыночных отношений и изменениями внешней среды;

- производственными отношениями в трудовом коллективе и столкновением экономических интересов;

- ротацией и движением персонала в связи с истечением сроков трудовых договоров и контрактов;

- внедрением Программы производственного контроля;

- не надлежащим выполнением работниками должностных инструкций и функциональных обязанностей;

- личными взаимоотношениями(личностный тип конфликтов).

Анализ причин возникновения производственных конфликтов на ОАО БЭТЗ БЖД позволил выявить следующие наиболее типичные причины:

- несовпадение экономических интересов персонала(в основном, вопросы заработной платы, премий, надбавок, поощрений);

- конкурентная борьба между работниками за лучшие должности.

Интенсивность каждого из вышеперечисленных видов производственных и личностных конфликтов зависит от:

- степени остроты ресурсных и вре­менных ограничений;

- приоритетов ограничений, напри­мер, ограничений по времени и ка­честву;

- жизненного цикла конфликта и особенностей его стадий;

- личностей работников из числа руководства и менеджеров среднего звена.

Кроме того, интенсивность конфликтов пропорциональна:

- слабости позиций менеджеров всех уровней в области прав принятия решений, вознаграждений и нака­заний;

- слабости проработанности задач в достижении общей цели или миссии ОАО БЭТЗ БЖД;

- непонимания персоналом поставленным перед ним задач;

- двусмысленности (в целях, качест­ве, временных и ресурсных рам­ках);

- степени согласования по ос­новным и функциональным целям;

- изменения традиционных ролей, норм;

- требуемой взаимосвязи деятельности подразделений в выполнении функциональных и общей цели;

- прогрессивности структуры и системы управления, в целом, и системы управления персоналом, в частности;

- стилем управления руководства ОАО;

- активностью формальных и неформальных объединений и групп в трудовом коллективе.

По результатам проведённого анализа можно рассмотреть основные пути решения производственных конфликтов менеджерами ОАО БЭТЗ БЖД и вытекающие последствия:

- конфликты, представляющие собой реакцию работников на пре­пятствия достижению основных целей их деятельности, разрешаются руководством высшего и среднего звена;

- конфликты, возникающие как реакция на препятствия достижению личных целей работников в рамках их совместной трудовой деятельности разрешаются неформальным лидером трудового коллектива, выступающим, как правило, в роли арбитра;

- конфликты, вытекающие из восприятия поведения членов трудового коллектива ОАО как несоответствующего действующему законодательству и локальным нормативно-правовым актам разрешаются директором, а также созданными комиссиями;

- сугубо личностные конфликты между самими работниками, обуслов­ленные несовместимостью индивидуальных психологических ха­рактеристик, разрешаются администрацией различными методами, включая ротацию кадров, повышение квалификации и роста образовательного уровня работников.

Таким образом, в производственно-хозяйственной де­ятельности ОАО БЭТЗ БЖД чаще встречаются горизонтальные конфликты, а также смешанные конфликты (как «вертикальные», так и «горизонтальные» составляющие). Поэтому менеджерам можно рекомендовать при разрешении конфликтной ситуации использовать психологические стандарты по моделям поведения Е. Мелибруды, Зигерта и Лайте, в которых конструктивное или функциональное разрешение конфликта зависит от следующих факторов:

- адекватности восприятия конфликта, то есть достаточно точной, не искаженной личными пристрастиями оценки поступков, намерений, как противной стороны, так и своих собственных;

- открытости и эффективности общения, готовности к всестороннему обсуждению проблем, когда участники честно высказывают свое понимание происходящего и определяют пути выхода из конфликтной ситуации при решении конфликтной ситуации;

- создания атмосферы взаимного доверия и сотрудничества.

3. Программа профилактики конфликтов в трудовом коллективе ОАО «Брестский электротехнический завод» БЖД

Большинство проанализированных конфликтов, возникающих в трудовом коллективе ОАО БЭТЗ БЖД, носят конструктивный характер, а их участники, как правило, не выходят за рамки этических норм, деловых отношений и разумных аргументов. Результаты анализа разрешения таких конфликтов привели к выдвижению различных предложений и рекомендаций, сгруппированных в рамках разработки проекта Программы по профилактике конфликтов в трудовом коллективе ОАО БЭТЗ БЖД на 2018 год.

По результатам проведённого управленческого анализа с целью профилактики дисфункциональных конфликтных ситуаций в трудовом коллективе ОАО БЭТЗ БЖД дирекции необходимо совершенствовать делегирование полномочий, снизить норму управляемости, демократизировать стиль руководства. Для этого необходима децентрали­зация принятия решений в соответствующих подразделениях или с помощью временных рабочих групп.

Это позволит дирекции ОАО БЭТЗ БЖД сосредоточиться на страте­гических вопросах развития ОАО. Данная децентрализация поможет повысить активность работни­ков и неформальных групп. Но недостатком децентрализации является возможное снижение уровня контроля директора ОАО БЭТЗ БЖД, а также ослабление координирующей и регламентирующей функций управления.

При разработке новой Программы «Кадры» ОАО БЭТЗ БЖД необходимо предусмотреть проведение текущей и итоговой ежегодной аттестации кадрового состава в рамках подразделений, так как в настоящее время проводится только аттестация рабочих мест. Цель аттестации – оптимизация социально-экономического развития трудового коллектива ОАО БЭТЗ БЖД. По её результатам будут определены качественные характеристики персонала ОАО, выявлены резервы роста производительности труда и повышения эффективности управленческой деятельности, а также перспективы кадрового роста работников, определение направлений повышения квалификации и профессиональной подготовки, а также выявлены сотрудники, обладающие высоким лидерским потенциалом и харизмой.

По результатам проведения диагностического тестирования персонала ОАО БЭТЗ БЖД целесообразно в рамках предложений и рекомендаций менеджерам высшего и среднего звена сделать акцент на процесс профилактики всех видов конфликтов, особенно дисфункциональных.

Для возрастания роли менеджеров ОАО БЭТЗ БЖД в разрешении конфликтов персонала желательно не только выбрать оптимальный стиль его разрешения, но менеджерам регулярно составлять карту конфликта, впервые предложенную Х.Корнелиусом и Ш.Фэйром, включающую алгоритм разрешения конфликтной ситуации:

- определить проблему конфликта;

- составить протокол согласования претензий сторонами конфликта;

- выяснить участников конфликта (отдельные сотрудники, группы);

- определить подлинные потребности и опасения каждого из главных участников конфликта.

Составление менеджерами ОАО БЭТЗ БЖД такой карты конфликта в каждом подразделении позволит:

1) ограничить конфликт дискуссией с определенными формальными рамками, что в значительной степени поможет избежать чрезмерного проявления эмоций, так как во время составления карты люди могут сдерживать себя;

2) создать возможность совместного обсуждения проблемы, высказать требования и пожелания;

3) уяснить точку зрения сторон конфликта, так и точку зрения независимых сторон, что даст возможность создать атмосферу эмпатии, т.е. возможности увидеть проблему глазами других людей и признать мнения людей, считавших ранее, что они не были поняты;