Файл: Управление поведением в конфликтных ситуациях (Управление конфликтами на предприятии).pdf

5. Субъективные характеристики конфликтующих сторон. Если участники конфликта обладают опытом, культурой, образованием, то они способны лучше и бы­стрее увидеть пути его разрешения. Однако, острые конфликты возможны на различных иерархических уровнях как между отдельными работниками, так и между менеджерами различного иерархического уровня и подчиненными, а также между самими менеджерами или руководителями, специалистами и техническими исполнителями, входящими в состав административно-управленческого персонала предприятия или организации.

Руководству предприятия можно предложить использовать также следующие стратегии поведения в конфликтной ситуации на основе разработок К.У. Томаса и Р.Х. Килменна, которые выделили пять основных стилей поведения при конфликте: приспособление, компромисс, сотрудничество, игнорирование, соперничество или конкуренция. Стиль поведения в конкретном конфликте определяется той мерой, в которой руководство и менеджеры желают удовлетворить производственные интересы без возникновения дисфункциональных конфликтов.

Стиль конкуренции, соперничества может быть использован руководством и менеджерами, если:

- исход конфликта очень важен, и руководство делает большую ставку на свое решение возникшей проблемы;

- представляется очевидным, что предлагаемое вами решение - наилучшее;

- нет иного выбора и вам нечего терять;

- должны принять непопулярное решение и у вас достаточно полномочий для этого;

- взаимодействуете с подчиненными, предпочитающими авторитарный стиль.

Стиль сотрудничества можно предложить руководству и менеджерам, если, отстаивая собственные интересы, оно вынуждено принимать во внимание нужды и желания членов трудового коллектива и пациентов. Этот стиль наиболее труден, так как он требует более продолжительной работы. Цель ею применения - разработка долгосрочного взаимовыгодного решения. Такой стиль требует умения объяснять свои желания и выслушивать все стороны конфликта. Отсутствие одного их этих факторов делает этот стиль неэффективным. Для разрешения конфликта этот стиль можно использовать в следующих ситуациях:

- необходимо найти общее решение, если каждый из подходов к проблеме важен и не допускает компромиссных решений;

- у вас длительные, прочные и взаимозависимые отношения с другой стороной;

- основной целью является приобретение совместного опыта работы;

- стороны способны выслушать друг друга и изложить суть своих интересов;

- необходима интеграция точек зрения и усиление личностной вовлеченности сотрудников в деятельность.

Стиль компромисса можно предложить руководству и менеджерам, если стороны стремятся урегулировать разногласия при взаимных уступках. В этом плане он несколько напоминает стиль сотрудничества, однако осуществляется на более поверхностном уровне, так как просто стороны в чем-то уступают друг другу. Этот стиль наиболее эффективен, если обе стороны имеют общую цель, но знают, что одновременно это невыполнимо, поэтому необходимо выбрать путь последовательных итераций. При использовании этого стиля акцент делается не на решении, которое удовлетворяет интересы обеих сторон, а на варианте под девизом: "Мы не можем полностью выполнить свои желания, следовательно, необходимо придти к решению, с которым каждый из нас мог бы согласиться".

Такой подход к разрешению конфликта можно использовать в следующих ситуациях:

- обе стороны имеют одинаково убедительные аргументы и обладают одинаковой властью;

- удовлетворение вашего желания имеет для вас не слишком большое значение;

- вас может устроить временное решение, так как нет времени для выработки другого, или же другие подходы к решению проблемы оказались неэффективными;

- компромисс позволит вам хоть что-то получить, чем все потерять.

Стиль уклонения можно предложить руководству и менеджерам, когда затрагиваемая проблема не столь важная для них и нет необходимости отстаивать свои права, а также сотрудничать для выработки решения. Этот стиль рекомендуется также в тех случаях, когда одна из сторон обладает большей властью, как руководство, или считает, что нет серьезных оснований для продолжения контактов. Стиль уклонения можно рекомендовать к применению в следующих ситуациях:

- источник разногласий тривиален и несущественен для вас по сравнению с другими более важными задачами, а потому вы считаете, что не стоит тратить на него силы;

- знаете, что не хотите решить вопрос в свою пользу;

- у вас недостаточно власти для решения проблемы желательным для вас способом;

- хотите выиграть время, чтобы изучить ситуацию и получить дополнительную информацию, прежде чем принять какое-либо решение;

- пытаться решить проблему немедленно опасно, так как вскрытие и открытое обсуждение конфликта могут только ухудшить ситуацию;

- подчиненные сами могут успешно урегулировать конфликт;

- у вас был трудный день, а решение этой проблемы может принести дополнительные неприятности.

Не следует думать, что этот стиль является бегством от проблемы или уклонением от ответственности. В действительности уход или отсрочка может быть вполне подходящий реакцией на конфликтную ситуацию, так как за это время она может разрешиться сама собой, или руководство и менеджеры предприятия могут заняться ею позже, когда будет обладать достаточной информацией и желанием разрешить ее.

Стиль приспособления можно предложить руководству и менеджерам, если они действуют совместно с другой стороной конфликта, но при этом не пытается отстаивать собственные интересы в целях сглаживания конфликта и восстановления нормальной рабочей атмосферы. Томас и Килменн считают, что этот стиль наиболее эффективен, когда исход дела чрезвычайно важен для другой стороны и не очень существен для руководства или кода руководство может пожертвовать собственными интересами в пользу другой стороны без ущерба для себя. Стиль приспособления может быть применен в следующих наиболее характерных ситуациях:

- важнейшая задача - восстановление спокойствия и стабильности в коллективе, а не разрешение конфликта;

- предмет разногласия не важен или не особенно волнует случившееся;

- руководство считает, что лучше сохранить добрые отношения в коллективе, чем проводить свою линию;

- руководство осознаёт свою неправоту;

- руководство не устраивает формальная победа в конфликте, а моральная победа не на его стороне.

Точно так же, как ни один стиль руководства не может быть эффективным во всех без исключения ситуациях, так ни один из предлагаемых руководству и менеджерам стилей разрешения конфликта не может быть выделен как оптимальный. Поэтому руководству и менеджерам предлагается выбрать адекватный стиль разрешения конфликта, учитывая конкретные обстоятельства и специфические причины возникновения каждого конфликта.

При этом надо учитывать разрешение не только производственных, но и личностных конфликтов. При их разрешении применяются другие методы, поскольку в них, как правило, трудно выделить объект разногласий. Здесь существует единственное средство - "подобрать ключик". Для этого надо попытаться увидеть в нем друга и лучшие черты (качества) его личности, поскольку вы уже не сможете изменить ни систему его взглядов и ценностей, ни его психологические особенности и особенности нервной системы. При невозможности этого остается другое средство - уклонение от конфликта путём его предотвращения.

Процесс конфликта в организационно-трудовых отно­шениях часто детерминируется следующим важным обсто­ятельством. Субъекты трудового конфликта могут быть информированы друг о друге в различной степени, обоюд­но или односторонне, дезинформированы, что может иметь непредсказуемые последствия. Поэтому все трудовые конфликты "неповторимы" в зависимости от того, какие социально-экономические группы, роли и статусы являются их субъектами.

В качестве первичных агентов трудового конфликта отдельные работники, трудовые группы, коллективы орга­низаций оказываются, если:

а) именно их цели сталкива­ются в процессе труда и в распределительных отношениях;

б) именно они особенно четко осознают и принципиально относятся к каким-то противоречиям.

Присоединение к конфликту вторичных участников происходит путем либо добровольного, сознательного включения в конфликтную ситуацию, либо привлечения в нее все большего количества участников самими первичны­ми агентами конфликта. Присоединение к трудовому конфликту все большего количества участников происходит по множеству мотивов (заинтересо­ванное отношение, поддержка правой стороны, миротворчес­кие усилия, просто желание поучаствовать в событиях). При расширении социально-психологической базы конфликта сама конфликтообразующая проблема может усложняться, становиться все более запутанной. В то же время такое расширение способно создавать лучшие условия разрешения конфликта.

Таким образом, эффективное управление произ­водственными конфликтами требует: знания специфики предприятия; акцента на выслушивание и пони­мание, а не на оценки; выявления природы конфликта; понимания чувств и эмоций участ­ников; предложения процедур для разре­шения разногласий; поддерживания рабочих отноше­ний с конфликтующими сторонами; облегчения процессов коммуника­ции; поиска оптимальных путей решения.

2. Анализ конфликтов в трудовом коллективе ОАО «Брестский электротехнический завод» БЖД

2.1. Характеристика ОАО БЭТЗ БЖД

Открытое акционерное общество «Брестский электротехнический завод» является единственной организацией транспортного комплекса Республики Беларусь, осуществляющей производство аппаратуры железнодорожной автоматики, телемеханики и связи, систем автоведения подвижного состава.

ПРУП «Брестский электротехнический завод» был включен в Перечень республиканских унитарных предприятий, подлежащих преобразованию в ОАО в 2010г., утвержденный Указом Президента Республики Беларусь от 25.06.2010г. № 331 и План приватизации объектов, находящихся в республиканской собственности на 2008-2010гг., утвержденный постановлением Совета Министров РБ от 14.07.2008г. № 1021.

Созданное открытое акционерное общество является преемником прав и обязанностей ПРУП «БЭТЗ» Белорусской железной дороги. Брестский электротехнический завод учрежден приказом Министра путей сообщений СССР от 21.06.1976 № Г-18669 на базе Брестского цеха № 6 Гомельского электротехнического завода. Завод спроектирован и построен в рамках комплексной системы автоматизации железнодорожного транспорта СССР и был узкой специализации на выпуске стативов.

В 2001г. Брестский областной исполнительный комитет зарегистрировал в Едином государственном регистре юридических лиц и индивидуальных предпринимателей завод как Производственное республиканское унитарное предприятие (ПРУП) "Брестский электротехнический завод" Белорусской железной дороги.

Открытое акционерное общество «Брестский электротехнический завод» создано в связи с преобразованием ПРУП «Брестский электротехнический завод» Белорусской железной дороги, о чем внесена запись о государственной регистрации в Единый государственный регистр юридических лиц и индивидуальных предпринимателей 29.12.2010г. Функции контроля за деятельностью ОАО «Брестский электротехнический завод» от имени государства возложены на Министерство транспорта и коммуникаций Республики Беларусь. Юридический адрес ОАО «Брестский электротехнический завод»: 224009 г. Брест; ул. Строительная, 56.

ОАО БЭТЗ БЖД осуществляет внешнеэкономическую деятельность в соответствии с действующим законодательством Республики Беларусь. Приоритетной продукцией планируемой к выпуску в соответствии с бизнес-планом остается аппаратура железнодорожной автоматики, телемеханики и связи, занимающая 91% выпускаемой продукции. К ней относится аппаратура ТРЦ, аппаратура ЧДК, стативы, релейные шкафы, пульты–табло, транспортабельные комплексы ЭЦТМ.

В настоящее время ОАО БЭТЗ БЖД производит более 600 наименований электротехнических изделий, используемых в системах электрической централизации, сигнализации, блокировки и связи железнодорожного транспорта. На заводе имеется собственная котельная, которая производит теплоэнергию как для производственных нужд завода, так и для теплоснабжения микрорайона.