Файл: Выбор стиля руководства на предприятиях.pdf

Огструктура управления определяется Уставом акционерного общества (статьи 4-8). Схема оргструктуры управления общества по состоянию на 1.01.2003г. отражает 4-х уровневую или 4-х ступенчатую организацию банковской деятельности АСБ. По типу оргструктура управления АСБ «Беларусбанк» является матричной, относящейся к адаптивной группе организационных структур управления в сфере банковской деятельности.

Необходима реорганизация и модификации существующей оргструктуры общества с учетом развития рыночных отношений в РБ в разрезе расширения службы маркетинга, информационно-аналитического управления или сектора, выделения стратегического сектора для разработки и реализации стратегии ОАО. В рамках существующей оргструктуры управления АСБ, несмотря на ее прогрессивность, не выполняются основные требования, предъявляемые экспертами МВФ к оптимальным рыночным оргструктурам: создание инновационных групп и секторов для реализации инновационной политики, высокий уровень технической оснащенности и информационной обеспеченности управленческих подразделений; максимальная ориентация деятельности на потребителя.

Аппарат управления АСБ «Беларусбанк» включает следующие органы управления:

- общее собрание акционеров (высший орган управления);

- Совет банка в составе 8 человек(под председательством Министра финансов РБ);

- Правление банка;

- Ревизионную комиссию в составе 11 человек.

Кроме того, сюда входят функциональные управляющие (линейные руководители управлений, структурных подразделений, служб и отделов, наделенные полномочиями принятия решений в рамках своих полномочий и непосредственно подчиняющиеся Председателю Правления банка), а также специалисты и технические исполнители.

Аппарат управления определяет необходимое ко­личество управленческого персонала и распределение его по подразде­лениям аппарата управления; устанавливает состав подразделений аппарата управления; регламентирует административные, функциональные и инфор­мационные взаимоотношения между работниками аппарата управления и подразделениями; устанавливает права, обязанности и ответственность ра­ботников управления; определяет требования к профессиональному уровню банковских работников.

Работники аппарата управления помимо профессиональных знаний и навыков обладают также личностными качествами, что должно учитываться при выборе стиля управления (руководства). Под стилем управления здесь понимается совокупность характерных способов воздействия руководителей на подчиненных. В силу того, что около 30% членов трудового коллектива АСБ «Беларусбанк» являются акционерами и обладают акциями, это предполагает одновременное участие в управлении банковской деятельностью 15267 собственников и наемных менеджеров и требует формирования у руководителей принципиально нового, адаптивного стиля управления.

Система целей банковской деятельности как важный элемент системы управления должна удовлетворять сле­дующим требованиям: они должны быть функциональными, чтобы руководители различ­ных уровней могли легко трансформировать цели, которые ставят­ся на более высоком уровне, в задачи для нижестоящих уровней; должна быть установлена временная связь между долговременны­ми и краткосрочными целями; цели должны периодически корректироваться с учетом изменений внешней рыночной среды; цели должны обеспечить необходимую концентрацию ресурсов; руководством должна быть выдвинута приоритетная стратегическая цель в виде миссии банка; цели должны охватывать все сферы деятельности ОАО.

Данные требования в АСБ «Беларусбанк» реализуются в рамках миссии, сформулированной в первой статье Устава ОАО, а именно максимальное получение прибыли в результате банковской деятельности. Для ее реализации в разрезе системы управления совокупность общих и конкретных функций управ­ления группируется в подсистемы: "Линейное управление" и "Оперативное управление". Блоки управления всесторонним обеспечением деятельности ОАО (функциональные блоки) охватывают звенья управления, зам­кнутые в функциональных подразделениях и службах.

Важной проблемой совершенствования организационной структуры АСБ «Беларусбанк» является четкое разграничение функций управления с выделением функций высшего руководства банка:

- установление миссии, целей и задач банка;

- выработка общей и функциональных стратегий банка;

- разработка нормативной документации согласно Банковскому Кодексу Республики Беларусь;

- координация внешнего и внутреннего контроля и банковского надзора в рамках внешнего и внутреннего аудита.

2.2. Оценка эффективности стиля руководства в АСБ «Беларусбанк»

Как показывают результаты анализа, создание целостной и эффективной системы уп­равления АСБ «Беларусбанк» с учетом прогрессивного опыта западных банковских корпораций, может быть обеспечено только за счет тесного взаимодействия всех основных функций управления — планирования, организации, эко­номического стимулирования, которые должны дополнять друг друга при оптимальном сочетании авторитарных и демократических начал в рамках адаптивного стиля управления. Это требует перераспределения функций управления между управлениями АСБ «Беларусбанк» в соответствии с нормами управляемости и более узкой специализацией функциональных подразделений банка в рамках существующей оргструктуры управления.

В целом, существующая структура управления АСБ «Беларусбанк» характеризуется: нечеткостью разграничения функций управления между отделами, ограниченностью полномочий планово-экономического отдела и службы маркетинга, функциональ­ной неопределенностью деятельности коммерческой службы и других структурных звеньев аппарата уп­равления, размытостью прав и ответственности управленческого персонала (прежде всего, линейных руководителей), смешением и дублированием управленческих функций, особенно контроля, на различных иерархических уровнях управления (общего собрания акционеров и руководителей высшего, среднего и низшего звеньев управления).

В то же время ряд важных управленческих функций не реализуются в полном объеме: прогнозирования, долгосрочного, среднесрочного и краткосрочного планирования, маркетингового и финансового анализа и другие, что снижает функционирование системы управления АСБ «Беларусбанк». Для повышения качества управленческого труда необходимо также на макроэкономическом уровне разграничить и закрепить в законодательно-нормативных актах Республики Беларусь фун­кции по управлению собственника имущества и наемного управленческого персонала. Их цели, а, следовательно, и функ­ции не совпадают.

Собственник заинтересован в интенсивной инновационной и инвестицион­ной деятельности за счет увеличения доли прибыли, направляемой на эти цели, и сокращения доли на оплату труда и социальные нужды.

Управ­ленческий персонал также заинтересован в эффективности функционирования ОАО, так как конечные результаты определяют уровень его заработной платы и дивидендов, а соответственно, и иные пропорции в распределении прибыли. Од­нако, если собственность распылена среди значительного числа акционеров, что имеет место на начальном этапе приватизации то эти тенденции могут иметь обратную направленность. Данные факторы не учитываются в действующем законодательстве РБ, регулирующем деятельность акционерных предприятий республики, в частности, в законе РБ «Об акционерных обществах, обществах с ограниченной и дополнительной ответственностью».

В развитых рыночных странах акционерные корпорации находятся в процессе постоянного поиска оптимальной модели системы управления. Ими осуществляются отдельные управленческие инновации ежегодно, а крупные реорганизации оргструктуры проводятся, в среднем, каждые 4 года в рамках общемировой тенденции совершенствования управления в разрезе перехода от модели управления в условиях массового производства и относительного низкого уровня конкуренции к более прогрессивной и адаптивной модели управления в условиях специализированного производства и обострившейся конкуренции на фоне процессов интеграции и глобализации мировой экономики.[ 28, с.444]

При совершенствовании системы управления АСБ «Беларусбанк» основное внимание должно быть уделено как реорганизации оргструктуры, так совершенствованию методов управления, включая совершенствование адаптивного стиля управления АСБ. Они должны стать объектом изучения, анализа, оценки, реорганизации и проектирования новой модели системы управления банка, адекватной постоянно изменяющимся внутренним и внешним факторам. С целью повышения эффективности системы управления в рамках создания адекватной и оптимальной модели системы управления АСБ «Беларусбанк» при проектировании инновационной модели необходимо:

- определить характер и структуру организационных связей и отношений меж­ду объектами и субъектом управления, отдельными звеньями и уровня­ми системы управления;

- уточнить степень централизации функций управления;

- оптимизировать распределение управленческих полномочий по иерархическим уровням управления (по вертикали) и между линейными руководителями, специалистами и техническими исполнителями ( по горизонтали);

- определение числа ступеней и звеньев в системе управления;

- разработать оптимальную структуру аппарата управления;

- распределение управленческих функций по службам и отделам;

- регламентация степень централизации и кооперации труда в аппарате управле­ния;

- повысить уровень организации труда руководителей, специалистов и техни­ческих исполнителей;

- провести расчет норм управляемости, трудовых нормативов, численности управленческого персонала и других показателей;

- выявление особенности технологии выполнения управленческих работ в раз­личных звеньях и ступенях управления;

- определения уровня трудовой и исполнительской дисциплины в аппарате управления;

- мониторинг информационного обеспечения системы управления и условий труда работников аппарата управления;

- уровень квалификации кадров аппарата управления;

- совершенствование кадровой политики и системы подбора, расстановки и оценки кадров управления;

- улучшить формы и методы переподготовки и повышения квалификаци кад­ров;

- совершенствование системы оплаты, мотивации и стимулирования труда.

В зарубежной практике управления во всех банковских корпорациях разрабатывают оргпроекты при модификации и реорганизации оргструктур управления [22].

В отечественной практике в рамках банковской системы РБ данная работа не проводится. В настоящее время здесь имеются лишь некоторые элементы организационных проектов по закреплению обязанностей и полномочий за подразделениями и ра­ботниками аппарата управления (в основном, в рамках существующих в АСБ управлений, отделов и служб). Методика же выполнения управленчес­ких работ не регламентирована (нет Положений о функциональных службах и отделах, должностных инструкций и функциональных обязанностей, не определены нормы управляемости и т.д.).

Информационное обеспечение процесса управления в рамках системы управления АСБ «Беларусбанк» не выполняет основные задачи: сбора и своевременной передачи необходимой информации, обработки информации, поиска оптимальных управленческих решений во всех звеньях управления и выдачу управляющих воздействий на объект уп­равления. Компьютерные средства, обеспечивающие процесс управления (виды обеспечения), позволяющие автоматизировать весь про­цесс управления, используются незначительно, преимущественно в процессе сбора и обработки управленческой информации, хотя после акционирования имеются в наличие финансовые средства для их приобретения. Таким образом, это остается неиспользованным резервом при совершенствовании управления деятельностью АСБ «Беларусбанк» в рамках задачи минимум: создания автоматизированной системы обработ­ки данных (АСОД) и задачи максимум: создание автоматизированной системы управления (АСУ), что является перспективным направлением совершенствования системы управления ОАО и позволит ему максимально адаптироваться в конкурентной среде в процессе развития рыночных отношений в банковской сфере, так как возрастают потоки информационного обеспечения.

Предлагаемый подход к совершенствованию управления деятельностью АСБ «Беларусбанк» на основе проведенного анализа позволяет предложить в качестве оптимальной системы управления модель конгломерата различных элементов управления, базирующихся на адаптивном стиле управления. Это обосновывает выбор оптимального типа оргструктуры АСБ: предлагается инновационная оргструктура управления, включающая элементы множественной оргструктуры управления, что обеспечивает совместимость оргструктуры и системы управления в рамках адаптивного стиля управления.

2.3. Роль лидерства при при разрешении конфликтов руководством АСБ «Беларусбанк»

В связи с тем, что основной профиль банка – обслуживание сберегательных вкладов населения и работа с физическими лицами занимает приоритетное место, службой психологической помощи АСБ «Беларусбанк» разработаны рекомендации, касающихся различных аспектов поведения сотрудников банка в конфликтных ситуациях как с клиентами, так и в самом трудовом коллективе банка. Для руководства важен выбор соответствующих стратегий поведения и средств разрешения конфликта, а также управления им. В их основу положены идеи Е. Мелибруды, Зигерта и Лайте. Конструктивное разрешение конфликта зависит от следующих факторов: