Файл: Выбор стиля руководства на предприятиях.pdf

- адекватности восприятия конфликта, то есть достаточно точной, не искаженной личными пристрастиями оценки поступков, намерений, как противника, так и своих собственных;

- открытости и эффективности общения, готовности к всестороннему обсуждению проблем, когда участники честно высказывают свое понимание происходящего и пути выхода из конфликтной ситуации;

- создания атмосферы взаимного доверия и сотрудничества.

К.У. Томасом и Р.Х. Килменном были разработаны основные наиболее приемлемые стратегии поведения в конфликтной ситуации. Они указывают, что существуют пять основных стилей поведения при конфликте: приспособление, компромисс, сотрудничество, игнорирование, соперничество или конкуренция. Стиль поведения в конкретном конфликте, указывают они, определяется той мерой, в которой вы хотите удовлетворить собственные интересы, действуя при этом пассивно или активно, и интересы другой стороны, действуя совместно или индивидуально.

Разработанные специалистами банка рекомендации предполагают наиболее целесообразное использование руководством (высшего, среднего и низшего уровней управления банка), а также сотрудниками одного или совокупности вышеуказанных стилей в зависимости от конкретной ситуации и характера личности человека.

Стиль конкуренции, соперничества может использовать человек, обладающий сильной волей, достаточным авторитетом, властью, не очень заинтересованный в сотрудничестве с другой стороной и стремящийся в первую очередь удовлетворить собственные интересы. Его можно использовать, если:

- исход конфликта очень важен для вас, и вы делаете большую ставку на свое решение возникшей проблемы;

- обладаете достаточной властью и авторитетом, и вам представляется очевидным, что предлагаемое вами решение - наилучшее;

- чувствуете, что у вас нет иного выбора и вам нечего терять;

- должны принять непопулярное решение и у вас достаточно полномочий для выбора этого шага;

- взаимодействуете с подчиненными, предпочитающими авторитарный стиль.

Однако следует иметь в виду, что это не тот стиль, который можно использовать в близких личных отношениях, так как кроме чувства отчуждения он ничего больше не сможет вызвать. Его также нецелесообразно использовать в ситуации, когда вы не обладаете достаточной властью, а ваша точка зрения по какому-то вопросу расходится с точкой зрения начальника.

Стиль сотрудничества можно использовать, если, отстаивая собственные интересы, вы вынуждены принимать во внимание нужды и желания другой стороны. Этот стиль наиболее труден, так как он требует более продолжительной работы. Цель ею применения - разработка долгосрочного взаимовыгодного решения. Такой стиль требует умения объяснять свои желания и выслушивать друг друга, сдерживать свои эмоции. Отсутствие одного их этих факторов делает этот стиль неэффективным. Для разрешения конфликта этот стиль можно использовать в следующих ситуациях:

- необходимо найти общее решение, если каждый из подходов к проблеме важен и не допускает компромиссных решений;

- у вас длительные, прочные и взаимозависимые отношения с другой стороной;

- основной целью является приобретение совместного опыта работы;

- стороны способны выслушать друг друга и изложить суть своих интересов;

- необходима интеграция точек зрения и усиление личностной вовлеченности сотрудников в деятельность.

Стиль компромисса. Суть его заключается в том, что стороны стремятся урегулировать разногласия при взаимных уступках. В этом плане он несколько напоминает стиль сотрудничества, однако осуществляется на более поверхностном уровне, так как стороны в чем-то уступают друг другу. Этот стиль наиболее эффективен, обе стороны хотят одного и того же, но знают, что одновременно это невыполнимо. Например, стремление занять одну и ту же должность или одно и то же помещение банка для работы. При использовании этого стиля акцент делается не на решении, которое удовлетворяет интересы обеих сторон, а на варианте, который можно выразить словами: "Мы не можем полностью выполнить свои желания, следовательно, необходимо придти к решению, с которым каждый из нас мог бы согласиться". Такой подход к разрешению конфликта можно использовать в следующих ситуациях:

- обе стороны имеют одинаково убедительные аргументы и обладают одинаковой властью;

- удовлетворение вашего желания имеет для вас не слишком большое значение;

- вас может устроить временное решение, так как нет времени для выработки другого, или же другие подходы к решению проблемы оказались неэффективными;

- компромисс позволит вам хоть что-то получить, чем все потерять.

Стиль уклонения от конфликта реализуется обычно, когда затрагиваемая проблема не столь важна для вас, вы не отстаиваете свои права, не сотрудничаете ни с кем для выработки решения и не хотите тратить время и силы на ее решение. Этот стиль рекомендуется также в тех случаях, когда одна из сторон обладает большей властью или чувствует, что неправа, или считает, что нет серьезных оснований для продолжения контактов. Стиль уклонения от конфликта можно рекомендовать к применению в следующих ситуациях:

- источник разногласий тривиален и несущественен для вас по сравнению с другими более важными задачами, а потому вы считаете, что не стоит тратить на него силы;

- знаете, что не можете или даже не хотите решить вопрос в свою пользу;

- у вас мало власти для решения проблемы желательным для вас способом;

- хотите выиграть время, чтобы изучить ситуацию и получить дополнительную информацию, прежде чем принять какое-либо решение;

- пытаться решить проблему немедленно опасно, так как вскрытие и открытое обсуждение конфликта могут только ухудшить ситуацию;

- подчиненные сами могут успешно урегулировать конфликт;

- у вас был трудный день, а решение этой проблемы может принести дополнительные неприятности.

Не следует думать, что этот стиль является бегством от проблемы или уклонением от ответственности. В действительности уход или отсрочка может быть вполне подходящий реакцией на конфликтную ситуацию, так как за это время она может разрешиться сама собой, или вы сможете заняться ею позже, когда будете обладать достаточной информацией и желанием разрешить ее.

Стиль приспособления означат, что вы действуете совместно с другой стороной, но при этом не пытаетесь отстаивать собственные интересы в целях сглаживания атмосферы и восстановления нормальной рабочей атмосферы. Томас и Килменн считают, что этот стиль наиболее эффективен, когда исход дела чрезвычайно важен для другой стороны и не очень существен для вас или кода вы жертвуете собственными интересами в пользу другой стороны. Стиль приспособления может быть применен в следующих наиболее характерных ситуациях:

- важнейшая задача - восстановление спокойствия и стабильности, а не разрешение конфликта;

- предмет разногласия не важен для вас или вас не особенно волнует случившееся;

- считаете, что лучше сохранить добрые отношения с другими людьми, чем отстаивать собственную точку зрения;

- осознаете, что правота не на вашей стороне;

- чувствуете, что у вас недостаточно власти или шансов победить.

Точно так же, как ни один из альтернативных стилей руководства (авторитарный, демократический и либеральный) не может быть эффективным во всех без исключения ситуациях, так и ни один из рассмотренных стилей разрешения конфликта не может быть выделен как оптимальный. Надо научиться эффективно использовать каждый из них адекватно ситуации и сознательно делать выбор наиболее оптимального из них, учитывая конкретные факторы внутренней и внешней среды и доминирующий в банке демократический стиль управления.

Однако, руководителю приходится разрешать конфликты не только в деловой сфере, но и в личностно-эмоциональной. При их разрешении применяются другие методы, поскольку в них, как правило, трудно выделить объект разногласий, отсутствует столкновение интересов. Как же себя вести руководителю с "конфликтной личностью"? Существует единственное средство - "подобрать ключик". Для этого попытайтесь увидеть в нем друга и лучшие черты (качества) его личности, поскольку вы уже не сможете изменить ни систему его взглядов и ценностей, ни его психологические особенности и особенности нервной системы.

Разработанная специалистами банка модель предусматривает управление производственными и личностными конфликтами на основе использования межличностных стилей их разрешения:

• разработке общебанковских пра­вил и процедур разрешения конф­ликтов;
• принятии процедур решения кон­фликта заранее на стадиях подго­товки решений руководства по всем вопросам функционирования банка;
• использовании мнений и решений общего собрания, ревизионной комиссии и правления АСБ;
• прямых контактах и открытом об­суждении.

Общебанковские процедуры и правила решения конфликта, а также принятые заранее процедуры его ре­шения позволяют создать «правила игры». Использование мнений и решений общего собрания акционеров и правления банка полезно тем, что они могут выступать в роли окончательных арбитров. Прямые контакты и открытое обсуждение поз­воляют максимально прояснять инте­ресы участников конфликта, абстрагироваться от позиций и формировать решения, ко­торые в максимальной мере реализу­ют интересы всех участников.

При возникновении производствен­ного конфликта менеджеру банка следует:

• сформировать подходящий кли­мат: желание участников конфлик­та участвовать в конструктивном обсуждении;
• анализировать образы: как каж­дый из участников конфликта ви­дит себя и других;
• собирать информацию и быть мак­симально открытым:
• определить проблему: максималь­но прояснить все интересы и пози­ции;
• делать информацию доступной для всех участников;
• сформировать приоритеты: прове­сти встречи для выработки приори­тетов и временных рамок;
• организовывать группы для реше­ния проблем, затрагивающих не­сколько подразделений;
• решать проблемы: устанавливать взаимодействие вежду подразде­лениями, приоритеты и временные рамки;
• разработать план действий: встать во главе решения проблемы;
• внедрить план действий;
• получать обратную связь по мере выполнения плана.

Меры по минимизации конфлик­тов включают:

• временные паузы и обдумывания перед действиями;
• меры по формированию доверия;
• усилия по пониманию мотивов кон­фликта:
• выслушивание всех заинтересо­ванных сторон;
• поддерживание позиции равно­ценного обмена;
• деликатное обучение всех работников банка методике разрешения конфлик­тов в рамках разработанных рекомендаций и повышение их профессионального и культурного уровня;
• готовность признавать ошибки;
• поддерживание равного статуса всех участников конфликта.

Эффективное управление произ­водственными конфликтами в АСБ «Беларусбанк» требует:

• знания специфики банковского дела, целей АСБ и особенностей обслуживаемого контингента клиентов;
• акцента на выслушивание и пони­мание, а не на оценки;
• выявления природы конфликта:
• понимания чувств и эмоций участ­ников;
• предложения процедур для разре­шения разногласий;
• поддерживания рабочих отноше­ний с конфликтующими сторонами;
• облегчения процессов коммуника­ции;
• поиска путей решения.

Таким образом, в соответствии с разработанными для АСБ «Беларусбанк» рекомендациями, в конфликтной ситуации в трудовом коллективе банка или в общении с трудным клиентом следует использовать такой подход, который в большей степени соответствовал бы конкретным обстоятельствам, и при котором могли бы чувствовать себя наиболее комфортно руководители, члены трудового коллектива и, в первую очередь, клиенты банка (юридические и физические лица). Поэтому лучшим способом разрешения конфликтной ситуации является сознательный выбор оптимальной модели поведения в рамках управления конфликтами, в которой практикуется предупреждение самой возможности возникновения конфликтных ситуаций на различных уровнях управления банка.

3. Оптимизация стиля руководства в АСБ «Беларусбанк» с учётом зарубежного опыта

Современные крупнейшие банки западных рыночных стран ха­рактеризуются четырехступенчатой корпоративной организационной структу­рой управления с многочисленными дочерними филиалами. Так, при четырехступенчатой организационной структуре высший уровень управления определяет общую стратегию и политику, второй уровень осуществляет распорядительные и координа­ционные функции, на третьем уровне функциональные шта­бы и службы вырабатывают рекомендации, и четвертый уро­вень - исполнительный.

Крупные банковские корпорации, как правило, являются акционерными обществами. Данный статус акционерных обществ сам объективно предполагает выбор и применение демократического стиля управления, так как определенная часть членов трудового коллектива, владеющая акциями имеет право принимать участие в управлении банковской корпорацией (контрольный пакет акций в размере 51% дает право руководства корпорацией).