Файл: Выбор стиля руководства на предприятиях.pdf

Высшим органом управления корпорации является собрание акционеров. На нем акцио­неры избирают совет директоров, вносят в случае необхо­димости изменения в устав, решают вопросы о слиянии с другими фирмами или о роспуске корпорации, о продаже, сдаче в аренду, обмене или ином распоряжении всем ее имуществом, о размере дивидендов и другие наиболее важные вопросы.

Главная ответственность за управление делами банковской корпора­ции возлагается на совет директоров. Он избирается еже­годно в среднем в составе 11—15 человек, включая внеш­них и внутренних членов. Внутренние члены совета избира­ются из состава корпоративной администрации. В крупных корпорациях их, как правило, двое: председатель совета директоров и президент корпорации. Внешние члены (обыч­но около четверти состава) избираются не из числа работ­ников банковской корпорации. Ими становятся крупные акционеры, представители других банков, инвестиционных компаний, крупных фирм-клиентов, адвокаты, представители общественных организаций и т.д.

Наличие внешних членов делает совет директоров более независимым и объективным. Внешние члены совета директоров способствуют налаживанию и укре­плению связей корпорации с другими фирмами, организа­циями и учреждениями, помогают ей лучше учитывать влия­ние внешних факторов: рыночной конъюнктуры, позиции правительственных учреждений, общественности и т.д. Совет директоров заседает раз в неделю, месяц, квартал или через равные промежутки времени (это зависит от осо­бенностей корпорации).

Некоторые важные вопросы реша­ются на неформальных совещаниях. Его функции и полно­мочия реализуются также через создаваемые комитеты. Совет директоров осуществляет три основные функции:

- назначение администрации;

- рассмотрение и принятие важ­нейших общекорпоративных актов;

- контроль за деятельно­стью администрации.

Первоочередной задачей совета является подбор опыт­ных, знающих банковскую деятельность, администраторов на ключевые посты. Он на­значает на один год главных руководителей компании: президента банка, одного или нескольких вице-президентов, глав­ного юридического советника, казначея и других руководителей.

Совет директоров обязан так организовать управление делами корпорации, чтобы банк был прибыльным и акционеры получали достаточно высокий уровень дивидендов на акции. Он должен обеспечить управление, гарантирующее развитие и рост. Администрация обязана представлять членам совета всю необходимую информацию о состоянии дел в корпорации и за ее пределами. Совет директоров оценивает работу чле­нов администрации и вправе уволить их. Последнее имеет место обычно в кризисных ситуациях, когда дела компании идут плохо.

Руководители корпорации ежегодно отчитыва­ются перед советом директоров. Дважды в год совет дирек­торов проверяет ход выполнения хозяйственных планов. Члены совета в свою очередь предоставляют акционерам, государственным служащим и общественности информацию о своей работе и о положении дел в корпорации. Акционеры, в частности, могут ознакомиться с финансовыми и другими документами компании. Члены совета несут перед акцио­нерами индивидуальную и коллективную ответственность. В случае банкротства они привлекаются к административной или судебной ответственности.

Состав высшей администрации может разли­чаться в зависимости от ее организационной структуры. Общей тенденцией является развитие коллективизма и демократического стиля в ру­ководстве. По словам П. Дракера, эра одного чело­века, «Наполеона в управлении» окончилась. Маленький цезарь стал анахронизмом. Единоличное высшее управле­ние—главный тормоз в развитии бизнеса. Развитие коллективистских начал нашло свое проявле­ние в создании комитетов при совете директоров.

Это кол­легиальные координационные совещательные органы. Они включают полномочных менеджеров, а иногда ведущих специалистов. Комитеты являются посредниками между адми­нистрацией и советом. Главные руководители администрации обсуждают проекты распоряжений, бюджетов, важнейшие текущие мероприятия сначала в комитетах, а затем материа­лы с предложениями и замечаниями членов комитетов по­ступают в совет. Члены комитетов консультируют админи­страцию и оказывают ей помощь в руководстве корпорацией. Как правило, создаются исполнительный, финансовый, ревизионный комитеты.

Исполнительный комитет является верховным «штабом». Здесь разрабатывается генеральная стратегия и политика, общие программы банковской деятельности, материальной базы. Исполни­тельный комитет утверждает решения социального харак­тера и бюджет расходов производственных отделений. В по­мощь комитету создаются комиссии. Финансовый комитет определяет финансовую политику корпорации, санкционирует политику цен, рассматривает и оценивает планы капиталь­ных расходов.

В последнее время многие корпорации создали офисы главы корпорации (ОГК), которые включают, как правило, от двух (председатель совета директоров и президент) до шести че­ловек (председатель совета директоров, президент и неко­торые вице-президенты). Это не совещательный, а полно­мочный решать важнейшие вопросы орган. В помощь высшей администрации создаются централь­ные службы (штабы). Каждая из них выполняет какую-то определенную функцию: исследовательскую, информацион­ную, маркетинговую. Количество центральных служб ко­леблется в зависимости от специфики корпорации.

Основным звеном оперативного управления в организа­ционной структуре крупных банковских корпораций являются отделения. Во главе отделений стоят вице-президенты, которым предоставлена исполнительная власть и право при­нятия окончательных решений по текущим вопросам. Руко­водитель отделения, исходя из общекорпоративных задач, разрабатывает перспективную и текущую программы дейст­вий, организует инновационную банковскую деятельность, осуществляет подбор и расста­новку кадров.

Круг полномочий управляющих отделениями меняется в зависимости от экономических условий, специ­фики организационной структуры корпорации. В помощь управляющим отделениями организованы функциональные службы банковского надзора и контроля, маркетинга, трудо­вых отношений и т. д.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Таким образом, возрастающая роль такой организационно-правовой формы как акционерное общество в отечественной и мировой экономике очевидна. Преимущества акционерных обществ затрагивают многосторонние экономические интересы: государства, собственников-акционеров, персонала я и других агентов банковского рынка.

Ответственность акционеров ограничена суммой их доли в уставном фонде, зафиксированной в номинальной стоимости акций, а их права собственности и управления пропорциональны имеющимся акциям. Главное преимущество акционерного общества – возможность мобилизации денежных ресурсов акционеров с целью повышения эффективности деятельности акционерного общества. Это подтверждается результатами анализа механизма создания и функционирования АСБ «Беларусбанк».

Как показывают результаты управленческого анализа, смена форм собственности в процессе акционирования не сопровожда­ется гибким сочетанием методов рыночного регулирования, существующего государственного регулирования и управления на микроэкономическом уровне, поэтому совершенствование системы управления АСБ «Беларусбанк», адекватное рыночным преобразованиям, становится объективной необходимостью. Выработка инновационных приемов и способов оптимального сочетания инновационной оргструктуры управления и инновационного адаптивного стиля управления в рамках децентрализованной системы управления АСБ - это одно из наиболее перспективных направлений развития АСБ «Беларусбанк», не требующее привлечения дополнительных финансовых ресурсов.

Проведенное акционирование АСБ «Беларусбанк» требует реформирования матричной оргструктуры управления в рамках предложенной прогрессивной инновационной модели множественной оргструктуры управления как основного направления совершенствования его управленческой деятельностью. Второй, не менее актуальный путь совершенствования управления ОАО - модификация демократического стиля управления в адаптивный и его информационно-техническое обеспечение в связи с возросшими объемами банковской информации и нормативно-правовых актов Национального банка РБ, усложнением потоков информации и кредитно-депозитных договоров, расширением сегмента внутреннего рынка банковских услуг.

Как показывает мировой опыт развитых рыночных стран, банковские корпорации с акционерной формой собственности, в отличие от других типов компаний, способны мак­симально эффективно применять демократический и инновационный адаптивный стили управления в сочетании с рыночными факторами. Использование данного опыта АСБ «Беларусбанк» заложено в разделе «Совершенствование работы с персоналом» проекта Концепции развития АСБ «Беларусбанк» до 2020 года, утвержденного Правлением Банка 23 марта 2015 года (протокол № 18).

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Гражданский кодекс Республики Беларусь. – Мн.: НЦПИ РБ, 2000.
2. «Об акционерных обществах, обществах с ограниченной ответственностью и обществах с дополнительной ответственностью»: Закон Республики Беларусь // Ведомости ВС РБ. 1992, № 35.
3. «О ценных бумагах и фондовых биржах»: Закон Республики Беларусь // Ведомости ВС РБ. 1992, №11.
4. «О разгосударствлении и приватизации государственной собственности в Республике Беларусь»: Закон РБ // Ведомости РБ. 1993, №3.
5. «О предприятиях в Республике Беларусь»: Закон РБ // Ведомости РБ. 1991, №3.
6. Банковский Кодекс Республики Беларусь. Принят Палатой Представителей 3.10.2000 года., одобрен Советом Республики 12.10.2000 года. Зарегистирован в НРПА РБ 31.10.2000г., № 2/219.
7. Правила регулирования деятельности банков и небанковских кредитно-финансовых организаций. Утверждены Постановлением Правления Национального банка РБ 28 июня 2001 года , № 173.
8. Основные направления социально-экономического развития Республики Беларусь на период до 2020 года. – Мн.: «ООО Мисанта», 2015.
9. Сборник действующих нормативных актов Президента РБ. Официальное издание. 1994-2015. – Мн.: Национальный центр правовой информации РБ, 2015.
10. Экономика Беларуси: Проблемы и возможности – Мн.: «Всемирный банк», 2007.
11. Всемирный банк и реформирование экономики Беларуси. Информационно-аналитический материал. – Мн.: «Представительство ВБ», 2010.
12. Авилов Г.Е., Медведева Г.С. Предприятие, акция, работник. - М.: 2005.
13. Белов В. Ценные бумаги: Вопросы регламентации. - М., 2003.
14. Берзон Н.И., Ковалев А.П. Акционерное общество: капитал, правовая база, управление: Практическое пособие для экономистов и менеджеров.- М.: АО"Финстатинформ", 2009.
15. Золотогоров В.Г. Организация и планирование производства: Практическое пособие. – Мн.: ФУАинформ, 2014.
16. Калачева С.А. Акционерные общества.- М., 2007.
17. Могилевский С.Д. Акционерные общества. /Серия «Коммерческие организации: комментарии, практика, нормативные акты», М.: Дело, - 2-001.
18. М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф Хедоури «Осноы менеджмента» пер. с англ. – М.: Дело, 1992.
19. Д.Грейсон, К. О. Делл. Американский менеджмент на пороге ХХ1 века. – М.:, Экономика, 1991.
20. Ильин А.И. Управление предприятием. – Мн.: Высшая школа, 2011.
21. П.Самуэльсон. Экономика. Пер. с англ. – М., «Алфавит», 1993.
22. Рыночная экономика. Учебник в 3 томах. – М.: «Соминтэк», 1998.
23. Справочник предпринимателя. Сборник нормативных актов РБ – Мн.: ПКФ Экаунт, 2008.
24. Тарасов И.Т. Учение об акционерных компаниях - М.: Статут, 2013.
25. Тихомиров М.Ю. Уставы акционерных обществ - М., 2012.
26. Функ Я.И. Акционерное общество: история и теория. – Мн., 2011.
27. Хасбулатов Р.И. Мировая экономика: в 2-х т. – М.: ЗАО «Изд-во Экономика», 2001.