Файл: Выбор стиля руководства на предприятиях.pdf

Как следствие этого - создание напряженной обстановки в коллективе, так как подчиненные в этом случае желали бы избежать тесного контакта с менеджером-автократом по ряду причин. Данный стиль не стимулирует инициативу подчиненных, а наоборот, подавляет ее: творческая инициатива часто наказуема автократом, что делает невозможным повышение эффективности работы организации в перспективе. Увольнение "неугодных" явля­ется целью управленческой деятельности менеджера-автократа. В таких условиях у членов трудового коллектива естественно возникает неудовлетворенность трудом, так как подчиненные автократу сотрудники считают, что их творческие силы не находят должного применения и их карьерный рост незаслуженно тормозится.

Результаты проведенных К.Левиным исследований показали, что руководитель становится автократом, как правило, именно тогда, когда он по своим качествам стоит ниже подчиненных, или если его подчиненные имеют слишком низкую общую культуру и професси­ональную подготовку.

Менеджер, использующий преимущественно демократический стиль стремится как можно больше вопросов решать колле­гиально, систематически информировать подчиненных о поло­жении дел в коллективе, правильно реагирует на критику. В общении с подчиненными он предельно вежлив и доброжелателен, находится в постоянном контакте, часть управленческих функций делеги­рует специалистам и техническим исполнителям. В подготовке и реализации управленческих реше­ний принимают участие практически все члены коллектива. Демократичный менеджер при проведении деловых сове­щаний размещается, как правило, в середине трудового коллектива или группы функциональных руководителей. Это созда­ет непринужденную обстановку при обсуждении различных проблем раз­вития организации.

Как видно из таблицы 1, приемы и способы воздействия на подчиненных при авторитарном и демократическом стилях управления существенно различаются в рамках представленных к рассмотрению характеристик: управленческого кредо, авторитет, степени организованности, вида решения, вида распоряжений, делегирования полномочий, вида контроля.

Руководитель с либеральным стилем управления практически не вмешивается в деятельность кол­лектива, а работникам предоставлена полная самостоятель­ность, возможность индивидуального и коллективного твор­чества. Такой руководитель с подчиненными обычно вежлив, готов отменить ранее принятое им решение, особенно если это угрожает его популярности. Отличает менеджеров-либералов бези­нициативность, неосмысленное исполнение директив выше­стоящих органов управления. Из имеющегося арсенала средств воздействия на коллектив основное место у них занимают уговоры и просьбы. При выполнении управленческих функций такой руководитель пассивен, боится кон­фликтов, в основном соглашается с мнением подчиненных.

Как правило, руководитель, придерживающийся либерального стиля управления, не проявляет выраженных организаторских способностей, слабо контро­лирует и регулирует действия подчиненных. Мягкость в обращении с людьми мешает ему приобрес­ти реальный авторитет, поскольку отдельные сотрудники тре­буют от него поблажек, которые он и делает, боясь испор­тить с ними взаимоотношения. Следствием этого может быть панибратство. А в конечном счете, его управленческая деятельность не результативна.

В итоге проявления вышерассмотренных альтернативных стилей управления все различия практически сводятся к технологии принятия управлен­ческих решений. В частности, возможны следующие варианты применения альтернативных стилей управления, если менеджер:

1) единолично принимает решение и извещает о нем (чи­стый автократ);

2) "внушает" решение (автократ-демократ);

3) высказывает свои мысли, идеи и предлагает задавать вопросы (автократ-демократ);

4) предлагает пробное решение в качестве опытного об­разца (модели) для решения (творческий демократ);

5) раскрывает суть проблемы, дает указания, оценивает предложения, принимает решения (чистый демократ);

6) устанавливает ограничения и просит сотрудников при­нять решение (демократ-либерал);

7) позволяет подчиненным действовать без ограничений, уста­новленных руководством (чистый либерал).

Как показывает практика управления, каждый из охарактеризованных альтернативных стилей "в чистом виде" встречается очень редко. Гибкость руководите­ля и эффективность его руководства заключается в том, чтобы использовать преимущества каждого стиля и применять его в зависимости от особенностей ситуации, которую формируют в совокупности факторы внутренней и внешней среды.

1.3. Эффективность адаптивного стиля руководства

Исследования немецких ученых выявили зависимость между результатами труда и стилем руководства. Эффективность раз­личных стилей оценивалась в течение трех лет.

На рис.1 графически представлена зависимость продолжительности работы руководителей с 3-я альтернативными стилями управления (лет) и эффективности результатов труда организации, в целом (в %).

Рисунок 1. Эффективность альтернативных стилей руководства:

1 - авторитарный; 2 - либеральный; 3 – демократический.

Как видно из графика, самые высо­кие результаты труда у трудового коллектива, где преобладает демократичес­кий стиль руководства и тенденция их роста продолжается после 3-го года, тогда как самые низкие результаты труда зафиксированы при либеральном стиле управления. Авторитарный стиль управления характеризуется резким ростом эффективности труда на протяжении 1-го года деятельности и резким падением к исходу 3-го года.

Следует отметить, что исследуемая эффективность результатов труда определялась системой социально-экономических и психологических показателей: производительность труда, психологический климат в коллективе, текучесть кадров, удовлетворенность результатами труда членов коллектива и прибыль.

При рассмотрении эффективности стилей управления в рамках 3-х основных подходов к определению сущности альтернативных стилей управления:

- подхода с позиций личных качеств;

- поведенческого подхода;

- ситуационного подхода.

Именно поведенческий подход дал начало классификации стилей управления в континууме от авторитарного до либерального в зависимости от манеры поведения руководителя с подчиненными в процессе принятия управленческих решений в рамках теорий Х (стиль автократа) и теории У (стиль демократа), предложенных Мак Грегором.

Лайкерт предложил другую классификацию континуум 4-х стилей от эксплуататорско-авторитарного до демократического и градацию руководителей, ориентированных на работу и на человека.

А группа ученых университета штата Огайо разработала 2-х мерную модель поведения руководителей и классифицировании их стили управления по уровню внимания к подчиненным (1-я модель) и к оргструктуре управления (2-я модель)[19, с. 511].

В настоящее время при определении эффективности стилей управления акцент сместился с поведенческого на ситуационный подход в рамках 4-х ситуативных моделей руководства:

- ситуативная модель Фидлера (в ее основе три переменных: отношения между руководителем и членом группы, структура задачи и должностные полномочия);

- модель «путь-цель» Митчелла и Хауса ( в основе модели соотношение целей и средств их достижения руководителем);

- модель жизненного цикла Херси и Бланшара (основополагающим при и выборе эффективного стиля управления является зрелость подчиненных-исполнителей);

- модель принятия решений Врума Йеттона (основана на 5-ти видах поведения и 7-и потенциальных ситуациях).

Несмотря на то, что на практике ни одна из данных моделей не получила полного подтверждения, в результате их обобщения были сформулированы рекомендации по выбору руководителями адаптивного стиля управления адекватно управленческой ситуации с учетом внутренних и внешних рыночных факторов.

Это означает, что не существует единого стиля управления, а его оптимизация, по мнению Арджириса, должна быть ориентирована на реальность в рамках адаптивного стиля управления.

Он предлагает несколько способов повышения эффективности руководства: переформирование групп подчиненных для психологической совместимости с руководителем, перепроектирование технологии принятия управленческих решений, реорганизацию оргструктуры управления, перераспределение полномочий, модификация должностных инструкций и функциональных обязанностей работников и другие способы.

2. Анализ стиля руководства в АСБ «Беларусбанк»

2.1.Общая характеристика системы управления АСБ «Беларусбанк»

Акционерный сберегательный банк «Беларусбанк» реорганизован из Сбербанка РБ путем акционирования в открытое акционерное общество (ОАО) сберегательный банк (СБ) «Беларусбанк» по открытой подписке акций в 1994 году на основании договора участников о совместной деятельности в соответствии с законодательством Республики Беларусь (законом РБ «Об акционерных обществах, обществах с ограниченной и дополнительной ответственностью»). Процесс создания АСБ осуществлялся путем акционирования, т.е. путем приватизации существующей госсобственности, что более характерно для стран СНГ, тогда как в развитых рыночных странах акционирование проводится на основе добровольного объединения капиталов независимых субъектов хозяйствования.

Данным способом создается лишь 20% отечественных акционерных обществ. Причем, для АСБ «Беларусбанк» был избран открытый тип образования акционерного общества. Инициатором акционирования выступил трудовой коллектив Сбербанка, предоставивший на конференции предложения по созданию АСБ «Беларусбанк» путем разгосударствления и приватизации государственной собственности РБ. Созданная комиссия по акционированию (приказ № 28 от 12.10.1994г.) в составе 11 членов трудового коллектива разработала основные документы согласно перечня, утвержденного Законодательством РБ.:

- бизнес-план «Проект акционирования АСБ «Беларусбанк»;

- коммерческий паспорт;

- проспект эмиссии акций;

- решение о выпуске акций и их регистрации;

- проект Устава и учредительного договора.

Вышеуказанные документы были обсуждены и приняты общим собранием учредителей. После получения свидетельства о регистрации Национальным банком РБ и выдачи свидетельства о государственной регистрации простых именных акций (серия М 3 000001 – 157264) в Государственном Комитете по ценным бумагам Р.Б. (№1-401 –01 –5351.), а также сертификата акций АСБ «Беларусбанка» Республиканским депозитарием (серия БРД – 3/ 12325) и получением всех необходимых лицензий на все виды банковской деятельности, предусмотренные в статье 2 Устава АСБ «Беларусбанк» получил право начать банковскую деятельность в новом статусе акционерного общества.

В состав системы управления АСБ «Беларусбанк» входит организационная структура и аппарат управления. Сочетание деятельности элементов управления в единой системе управления составляет сущность организации управ­ления. Роль организации управления как трансформатора на микроэкономическом уровне заключается в реализации действия объективных законов функционирования рынка. С другой стороны, акционерная организационно-правовая форма собственности как главный внутренний фактор в сочетании с внешними рыночными условиями оказывает доминирующее воздействие на формирование, функционирование и модификацию системы управления АСБ «Беларусбанк» и ее организационной структуры.

Ключевой проблемой в организации управления банка является совершенствование его системы управления в двух направлениях:

- реорганизация оргструктуры управления АСБ;

- совершенствование взаимосвязей и взаимоотношений в рамках оргструктуры, включая оптимизацию стилей управления.

Анализ специальной литературы по проблемам управления показывает, что по поводу структуры системы управления отсутствует единое мнение [23, с. 229]. Имеют место самые различные подходы к выделению отдельных элементов системы и оргструктуры управления. Одни и те же ком­поненты системы управления называются по-разному. Это вносит серь­езные методологические трудности в исследование процесса управления.

С позиций комплексного подхода к сис­теме управления АСБ «Беларусбанк» можно выделить несколько относительно обособ­ленных, но взаимосвязанных и взаимообусловленных элементов: оргструктура управления, аппарат управления; механизм управления; процесс управления; средства, обеспечивающие процесс управления; механизм совершенствования управления, которые могут рассматриваться в качестве отдельных подсистем. Построение системы управления АСБ должно производиться в разрезе вышеуказанных подсистем управления.